從“美聯(lián)航事件”談企業(yè)文化

　　美聯(lián)航事件回放

　　據(jù)《參考消息》報(bào)道：4月9日晚，美國(guó)聯(lián)合航空公司一架從芝加哥飛往路易斯維爾的班機(jī)上，乘客們被告知因超額預(yù)售需要一些人主動(dòng)改簽并會(huì)提供相應(yīng)補(bǔ)償。但沒有人愿意放棄座位，因此航空公司隨機(jī)挑選了四名乘客要求其讓位，其中一名亞裔醫(yī)生以第二天必須為病患看診為由拒絕離機(jī)，結(jié)果遭到安保人員強(qiáng)制拖離。拉扯之間，該名乘客的臉部受傷，嘴部血跡斑斑，現(xiàn)場(chǎng)一片混亂。事后，驚魂未定的旁觀者表示，這名亞裔醫(yī)生被拖出去時(shí)一聲不吭，“看上去已陷入昏迷”。《華盛頓郵報(bào)》援引一名目擊者的發(fā)言稱，這名醫(yī)生怒稱，航空公司選中自己，“因?yàn)槲沂且幻A人”。另外，據(jù)外媒報(bào)道，實(shí)際上，該航班并未出現(xiàn)所謂“超額預(yù)售”的情況，取代四名乘客的，是四名美聯(lián)航的工作人員。

　　美聯(lián)航的價(jià)值觀是虛的

　　據(jù)悉，美國(guó)多數(shù)航空公司為了盡量減少空位，盡可能填滿所有空位，有時(shí)甚至?xí)貜?fù)售票，在乘客都不愿意離開飛機(jī)的情況下，就會(huì)有乘客被選出，強(qiáng)制離開飛機(jī)。

　　如果“超額預(yù)售”是美國(guó)多數(shù)航空公司的一種慣例，那么，碰上事實(shí)超員，按正常程序，該如何處置?

　　來自網(wǎng)名“老老貓Garfield”，有一則這樣的分享：”某次乘阿聯(lián)酋飛迪拜轉(zhuǎn)機(jī)，在辦理登機(jī)手續(xù)時(shí)就有兩位工作人員負(fù)責(zé)征詢乘客意見：“由于本次航班超售，您是否愿意改簽明天的航班，我們將為您免費(fèi)升至頭等艙，同時(shí)提供機(jī)場(chǎng)附近五星級(jí)酒店住宿”。我當(dāng)時(shí)趕時(shí)間沒有接受，但這種態(tài)度是很誠(chéng)懇的。”

　　手握有效機(jī)票，遵守秩序正常登機(jī)，卻被工作人員從座位上強(qiáng)制拖出，這樣令人發(fā)指的畫面，出在美聯(lián)航身上，簡(jiǎn)直令人難于想象和不可忍受。

　　但諷刺的是，這家公司的價(jià)值觀竟然還是“親切服務(wù)是我們的宗旨，熱情好客是我們的本質(zhì)”，這不是屁話嗎?

　　聯(lián)想到若干年前碰到的一家企業(yè)，其企業(yè)文化核心價(jià)值觀有一條是“尊重員工”，但這家企業(yè)的幾乎所有員工，從上到下都異口同聲地在表述：“從來都沒有感覺到被尊重。”這不是說一套，做一套，在玩虛的嗎?

　　企業(yè)文化的重要性不言而喻

　　如果企業(yè)要有持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，在員工的身上，一定要能體現(xiàn)出兩點(diǎn)：第一點(diǎn)是要能保證履行職責(zé)，完成目標(biāo)。這是最基本的要求;第二點(diǎn)是能自主自發(fā)、全力以赴去工作創(chuàng)新，自愿多承擔(dān)額外工作，超越目標(biāo)。

　　要讓員工達(dá)到第一點(diǎn)，強(qiáng)化管理就可實(shí)現(xiàn);但是如果企業(yè)要讓員工做到第二點(diǎn)，沒有員工自發(fā)內(nèi)心的對(duì)企業(yè)和工作的熱愛，管理能力再?gòu)?qiáng)，估計(jì)也是很難達(dá)到的，需要員工的用“心”投入。“心”靠什么去感召?必定是企業(yè)文化，是充滿正能量、令人信服、愿意追隨的使命與價(jià)值觀。

　　我自始至終的觀點(diǎn)都是，一家企業(yè)要能有真正的未來，其核心競(jìng)爭(zhēng)力必定是建立在方向、管理、文化三者的有機(jī)整合，缺一不可。無論哪種商業(yè)模式， 技術(shù)或產(chǎn)品形態(tài)，都是在這三者的共同作用下，才能最終“變現(xiàn)”的。而在這三者中，文化的作用不言而喻，不可或缺。

　　那為什么文化這么重要，卻在很多企業(yè)會(huì)表現(xiàn)出“虛”的一面?無外兩大原因：

　　一是企業(yè)把文化當(dāng)“作秀”，是對(duì)外宣傳的一種，滿紙高大上的口號(hào)，但現(xiàn)實(shí)往往就是嘴上一套，行上一套，說和做是兩張皮，各唱各的調(diào)。

　　二是沒有方法讓文化由“虛”到“實(shí)”。光寫在墻上，卻找不到專業(yè)的方法讓文化落地，不能讓所有的企業(yè)行為都烙上獨(dú)有的文化印跡。這種落不了地的文化，哪怕企業(yè)再重視，最后也是幾頁(yè)紙而已。

　　如何讓企業(yè)文化落地

　　要讓企業(yè)文化由“虛”而“實(shí)”，有五個(gè)方面當(dāng)引起企業(yè)重視并要有方法做到：

　　>>>>　　第一、要“共智”提煉

　　文化的形成，不是單方面的，一定是大家“共智”的結(jié)果。很多人習(xí)慣宣揚(yáng)企業(yè)文化就是老板文化，表面上好像是這回事，但若僅是老板單方面的訴求，請(qǐng)問，大家為何會(huì)熱衷去執(zhí)行?無論講得再高尚，從人性角度而言，人都有其“自私”的一面，這無須回避。如果愿景、使命、價(jià)值觀是高高在上，根本與廣大員工無任何實(shí)質(zhì)關(guān)聯(lián)的，最終的執(zhí)行那是不可能到位的。

　　所以正確的做法是：企業(yè)(老板)首先要有文化主張，同時(shí)能號(hào)召大家一起參與提煉：“來，請(qǐng)你也一起談?wù)勎覀兊脑妇?、使命和價(jià)值觀。”這樣自上而下，自下而上幾輪的碰撞與融合，通過“共智”而提煉的文化，才能體現(xiàn)從“群眾中來”，最后回到“群眾中去”。

　　>>>>　　第二、要持續(xù)宣貫

　　我認(rèn)為，一家企業(yè)的使命除了贏得利潤(rùn)之外，還要能引領(lǐng)人心，象重視利潤(rùn)的增長(zhǎng)一樣，去重視人的塑造和人的發(fā)展。一家企業(yè)不僅能完成利潤(rùn)目標(biāo)，也能讓人心向善向上，這樣的企業(yè)才是偉大的企業(yè)?；诖耍习宓呢?zé)任不僅僅只能有經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，還要去塑造和發(fā)展具有正能量的團(tuán)隊(duì)，要讓人能變好。如何做到?繞不開企業(yè)文化。因此，企業(yè)文化提煉出來，形成了“愿景、使命、價(jià)值觀”等內(nèi)容后，老板及各層級(jí)管理者能持續(xù)地運(yùn)用各種方式去宣貫，直至深入人心。

　　>>>>　　第三、要深刻嵌入

　　光口頭上講，很多人難免左耳進(jìn)，右耳出，只有牽涉到既得利益時(shí)，才會(huì)深層次改變?nèi)说男袨?。所以，激?lì)機(jī)制是一定要和企業(yè)文化掛鉤的，比如說員工的行為不符合價(jià)值觀的要求，其獎(jiǎng)金及職務(wù)晉升等由此會(huì)受到影響。必然的，企業(yè)對(duì)價(jià)值觀等的描述，要細(xì)化成可執(zhí)行、可評(píng)量的考核準(zhǔn)則，通過持續(xù)的考核來強(qiáng)化執(zhí)行。

　　>>>>　　第四、要專業(yè)審計(jì)

　　階段性的，企業(yè)要組織相關(guān)的部門及人員，進(jìn)行專業(yè)的企業(yè)文化審計(jì)，看看企業(yè)哪些制度抑或行為與文化的塑求是相悖的，一旦發(fā)現(xiàn)，立即整改。

　　>>>>　　第五、要與時(shí)俱進(jìn)

　　隨著時(shí)代的變化與發(fā)展，文化的指向也要能應(yīng)時(shí)而新。比如忠誠(chéng)與責(zé)任，對(duì)60后、70后這樣要求可以見效，但85后、90后未必買賬，他們更看重的是共享與發(fā)展。當(dāng)今這個(gè)時(shí)代，如果不能從共享共贏共同出彩的角度去思考文化的立意，這種文化也是很難真正打動(dòng)人心的。

　　美聯(lián)航暴力對(duì)亞裔，畢竟是一個(gè)不光彩的事件。作為我們，盡管身在其外，除了抨擊之外，從這一事件中也可看看其發(fā)生的本質(zhì)內(nèi)涵，讓這一負(fù)能量的事件變成我們?nèi)ネ晟普芰康男袨椋绱?，人才?huì)進(jìn)步。對(duì)企業(yè)文化的檢審、反思與精進(jìn)，也是如此。

　　文/涂滿章