拿什么去治好績效考核帶來副作用?

　　問題一：完美主義害死人

　　我們會發(fā)現(xiàn)這樣的情況：績效體系的完美程度往往與實際效果成反比。

　　因為一旦完美了就缺乏了靈活性，越完美的績效考核體系同時導(dǎo)致“各掃門前雪”、“以鄰為壑”的現(xiàn)象增加;更糟糕的是因為要績效管理強調(diào)激勵，所以公司的支出一定會上升，而員工的滿意度就呵呵呵呵了……

　　當(dāng)然如果你又是完美主義者，又十分在乎員工的感受，那么之前完美的績效管理就是打臉啪啪啪了。

　　問題二：填表游戲玩的嗨

　　考核指標(biāo)有一個中心思想就是：能量化的就要量化，不能量化的就一定細(xì)化。

　　這本身沒什么問題，問題就在于有些企業(yè)的管理者或者HR會曲解這句話的意思，他們挖空心思來設(shè)計各種名目繁多的記分題目，光一個考核指標(biāo)就可以搞10項，這還不算最多的。

　　這樣會直接導(dǎo)致企業(yè)的管理成本劇增，從而使得了人力資源部門費勁心思建立的專業(yè)管理體系，在業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)層眼里往往是流程繁瑣的“自娛自樂”，甚至HR自己也感覺對戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的支持就是“隔靴搔癢”，不起任何作用。

　　問題三：扯皮扯出新高度

　　做過績效的HR小伙伴都知道，我們會花大量的時間去追求考核指標(biāo)的面面俱到(SMART原則)，但是我們卻忽視了花心思完善自身的信息采集方式，修正不同崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重，以及系統(tǒng)思考考核指標(biāo)聯(lián)動性這些事。

　　這就導(dǎo)致了一個現(xiàn)象的產(chǎn)生：員工一旦掌握了績效考核的運作精髓以及管理者評價標(biāo)準(zhǔn)之后，必然會調(diào)整自己的為人處事方式，這件事是很恐怖的。他們會花費相當(dāng)多的時間和精力來研究考核分?jǐn)?shù)的來龍去脈，然后利用考核追求的面面俱到，表現(xiàn)的好一些例如加個班什么的，博得高分。

　　這個時候往往評的不是貢獻(xiàn)，而是扯皮的高度，扯皮能力越強的人，往往在這場“算分”運動中能取得高分。

　　在績效管理領(lǐng)域，我們該如何去改善，讓領(lǐng)導(dǎo)對HR滿意，對績效管理滿意，讓業(yè)務(wù)真正的能夠起飛呢?

　　簡單來說說自己的幾個小建議：

　　01、短平快

　　快速變化的環(huán)境已經(jīng)讓部分企業(yè)都開始使用周考核的方式了，因為按月或者按季度的周期回顧已經(jīng)不能滿足管理需要了，因為未來的不確定性導(dǎo)致任何預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)都可能失去對工作的指導(dǎo)意義。

　　所以短平快的評價方式未來將會成為主流。

　　02、價值觀

　　在阿里，指標(biāo)的權(quán)重中有一個重要的部分，就是價值觀考核。

　　確實價值觀太直觀太重要的，在未來任何企業(yè)的任何管理工作，都要從價值觀統(tǒng)一開始。

　　只招聘有相同夢想的人，只獎勵共同奮斗的人，只要這樣的考核才會有意義。

　　03、高定位

　　考核不等于員工考核，績效管理也不能局限于評估與考核，因此，績效管理要從過去的單一思維上升到系統(tǒng)性的整體思維，從公司發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計劃的角度來規(guī)劃績效管理。

　　所以說，要想績效做的好，領(lǐng)導(dǎo)重視很重要，要想績效做的好，定位一定放的高。

　　04、分工好

　　考核不是人力資源部門一個部門的活，而是公司的整體行為。

　　在績效管理體系中，人力資源經(jīng)理除了必須扮演原來的人力資源管理專家角色外(如果你不專業(yè)，那么就可能會被淘汰)，還必須履行業(yè)務(wù)合作伙伴的角色。與直線部門經(jīng)理為完成共同的業(yè)務(wù)目標(biāo)開展共同的合作，共同管理員工，圍繞公司目標(biāo)提升員工績效和部門績效。