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為什么創(chuàng)業(yè)公司不該有雇不起的人?

摘要:今天探討的是創(chuàng)業(yè)公司的人才范疇,而非成熟企業(yè)的用人策略。因?yàn)檫@兩者的用人邏輯和薪酬體系是完全不同的。

  前言

  首先要界定一點(diǎn),我們接下來探討的是創(chuàng)業(yè)公司的人才范疇,而不是成熟企業(yè)的用人策略。因?yàn)檫@兩者的用人邏輯和薪酬體系是完全不同的。

  在通常的印象中,大公司有更強(qiáng)的實(shí)力,所以就應(yīng)該有更強(qiáng)的給薪能力,雇得起更貴的人才。而創(chuàng)業(yè)公司錢少資源少實(shí)力弱,因此只能用更便宜的價(jià)格來將就著招人。

  我如果說這種觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的,請(qǐng)各位噴子們先按捺一下蠢蠢欲噴的激情,看看我是如何把這個(gè)“天大的錯(cuò)誤”給自圓其說的。

  下面的文字會(huì)是一系列基于邏輯的演繹和思辨,當(dāng)中穿插案例和故事。我來挖一個(gè)大坑吧,看有多少人會(huì)跳下來。

  柳甄VS陳彤:兩種不同的人才估值模型

  這個(gè)10月業(yè)界發(fā)生了兩起重量級(jí)的人員變動(dòng),一個(gè)是前Uber中國區(qū)高級(jí)副總裁柳甄加盟了今日頭條,具體分管領(lǐng)域和Title不詳;另一個(gè)是小米副總裁陳彤,江湖人稱“老沉”,加入一點(diǎn)資訊任總裁。

  我們來猜測(cè)一下柳甄有可能在今日頭條負(fù)責(zé)什么。據(jù)坊間消息,頭條的最新估值已經(jīng)到了120億美元,謀求上市應(yīng)該就是這一、兩年的事情,另外,頭條今明兩年的戰(zhàn)略重點(diǎn)會(huì)是商業(yè)化和海外拓展。柳甄是標(biāo)準(zhǔn)的海外背景,加入U(xiǎn)ber之前,在硅谷做了將近十年的律師,服務(wù)對(duì)象以高科技公司為主,因此,投融資、高層人脈、海外視野是她的核心價(jià)值,商業(yè)化顯然不是柳甄的強(qiáng)項(xiàng)。于是,我們估計(jì)柳甄的分管領(lǐng)域很有可能和海外擴(kuò)張、戰(zhàn)略公關(guān)、上市運(yùn)作等相關(guān)。

  張一鳴對(duì)于柳甄的人才估值模型這樣看來就比較清晰了,頭條接下來想做的三件大事:資本運(yùn)作、海外市場(chǎng)、商業(yè)化,柳甄至少在前兩項(xiàng)上是有明確優(yōu)勢(shì)的,再加上柳氏姐妹在業(yè)界的明星和品牌效應(yīng),吸引進(jìn)來至少是穩(wěn)賺不賠的事情,張一鳴在人才上絕對(duì)是打得一手好算盤。

  至于柳甄,從Uber出局,創(chuàng)業(yè)這把癮肯定是還沒過夠。國內(nèi)有此體量,并有明確上升空間的,屈指可數(shù)的也就那么幾家,頭條無疑是個(gè)不錯(cuò)的選擇——上市前景清晰,大幅變現(xiàn)可期,張一鳴的野心和格局都?jí)?,人才觀也比較超前,頭條再上一個(gè)臺(tái)階也是相對(duì)的大概率事件。所以我都可以做進(jìn)一步的演繹——柳甄的Package中,現(xiàn)金部分可能不會(huì)太高,超不超得過300W人民幣也許都是個(gè)問題,但股權(quán)期權(quán)部分一定是相當(dāng)豐厚的,如果上市變現(xiàn),千萬美元級(jí)別的收益可能僅僅是個(gè)基本的估計(jì)。

  無獨(dú)有偶,作為直接的競爭對(duì)手,看到今日頭條有這樣的手筆,一點(diǎn)資訊自然不甘寂寞,幾乎隔了不到一個(gè)禮拜,就爆出了陳彤加盟的新聞。在個(gè)性化新聞推薦這個(gè)領(lǐng)域,一點(diǎn)資訊一直都是追趕者的姿態(tài),各項(xiàng)核心數(shù)據(jù)上的差距還是比較明顯的,純粹拼算法,想要彎道超車的勝算不大,所以就想另辟蹊徑,祭出了“人工+算法”的策略,這點(diǎn)在陳彤的入職采訪中也得到了證實(shí)。陳彤是互聯(lián)網(wǎng)新聞圈的老炮兒,對(duì)于內(nèi)容的把控以及業(yè)內(nèi)的資源絕對(duì)是教父級(jí)的人物,當(dāng)初加盟小米,我就沒看明白是個(gè)什么情況,這次回歸內(nèi)容賽道,也算是適得其所。只不過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)容江湖早已不是當(dāng)年的那個(gè)江湖,陳彤擔(dān)任的也僅僅是個(gè)總裁,上面還有個(gè)CEO李亞和董事長劉爽,典型的二把手位置,“老沉”這把曾經(jīng)新浪鎮(zhèn)宅的老槍,還能舞得出多大的槍花,我個(gè)人持中性略偏悲觀的預(yù)期。

  一點(diǎn)資訊對(duì)于陳彤的人才估值邏輯也許是這樣的:拼算法肯定拼不過今日頭條,試試“人工+算法”看看是否能夠搞出點(diǎn)差異化來,陳彤是“人工內(nèi)容”時(shí)代碩果僅存的幾位大佬之一,小米又是一點(diǎn)資訊的第二大股東,各方面來講都是順理成章。至于陳彤本人,江湖上早已經(jīng)是功成名就,在小米的兩年我估計(jì)是沒找到什么感覺,這次回到自己擅長且熟悉的領(lǐng)域,也不失為一種可進(jìn)可退的選擇,再上層樓也許希望不大,但職業(yè)幸福感應(yīng)該是有所增加的。

  上面的兩個(gè)例子中,我們就今日頭條和一點(diǎn)資訊對(duì)于兩位重量級(jí)成員的加盟的前因后果做了一個(gè)大致的揣測(cè),這背后非常重要的是他們對(duì)于人才都有著明確的估值邏輯??陀^地評(píng)判人才的價(jià)值對(duì)于所有創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來說都是生死攸關(guān)的課題,在此構(gòu)建合理的價(jià)值取向與估值體系是極其必要并有現(xiàn)實(shí)意義的。

  創(chuàng)業(yè)公司對(duì)于人才估值的幾個(gè)誤區(qū)

  1、人才估值是人才能夠給企業(yè)帶來的價(jià)值,而不是人才的成本。

  創(chuàng)始人在引進(jìn)核心人才時(shí)一個(gè)最大的誤區(qū)就是把人才的成本當(dāng)做價(jià)值。本質(zhì)上你謀求的是這個(gè)人能夠給你創(chuàng)造什么價(jià)值,而不是你要支付給他多少錢。就像在股市中,老手一般都知道越便宜的股票看似便宜,但卻是沒有什么上漲可能的,反而是那些貴的股票,你越覺得它貴,越不敢買,它越漲。投資人在計(jì)算一家企業(yè)的估值時(shí),更在意的是未來上升的空間如何,眼睛緊盯著的是預(yù)期和現(xiàn)有估值之間的價(jià)值差異,至于對(duì)于現(xiàn)有估值的推敲,則更多的是一種討價(jià)還價(jià)的手段。

  2、即使談到人才的成本,隱性成本也許要遠(yuǎn)高過顯性成本(工資和獎(jiǎng)金)。

  看一個(gè)簡單的場(chǎng)景吧,你的公司面臨下一輪融資,核心估值邏輯是大客戶交易額的提升,經(jīng)過分析,新增大客戶資源是達(dá)成短期目標(biāo)的主要手段。兩個(gè)候選人,一個(gè)50萬年薪,客戶資源相對(duì)薄弱且間接,但價(jià)值觀、潛力、融入感要好一些;一個(gè)年薪100萬,大客戶資源可以直接落地,但未來潛力有限,個(gè)人調(diào)性和公司也有沖突。在這個(gè)案例中,成本的判斷有三個(gè)層面:

  一,50萬年薪的差距是最直接的顯性成本差異,你要不要承擔(dān)這樣的成本以及相應(yīng)帶來的風(fēng)險(xiǎn);

  二,短期來看,第二個(gè)候選人顯然對(duì)于融資目標(biāo)的達(dá)成有著更直接的意義,如果錄用了第一個(gè)候選人而導(dǎo)致企業(yè)估值目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn),這中間的差異可能就是數(shù)千萬美元,這是典型的隱性成本。至于因?yàn)楹诵臄?shù)據(jù)無法達(dá)標(biāo)而造成錯(cuò)過融資窗口,就更難衡量隱性成本的價(jià)值了;

  三,第一個(gè)候選人在軟性上更契合企業(yè),由此帶來的管理成本和風(fēng)險(xiǎn)要小于第二個(gè)候選人,這也是要考慮的隱性成本之一。

  因此在這樣的錯(cuò)綜復(fù)雜的成本計(jì)算下,你會(huì)選擇哪個(gè)?

  人才的隱性成本還會(huì)包括很多:溝通成本、團(tuán)隊(duì)成本、態(tài)度成本、管理成本、道德成本等等,這些成本不像支出的工資、福利和獎(jiǎng)金,都很難量化,不會(huì)體現(xiàn)在你的財(cái)務(wù)報(bào)表中,但最終都會(huì)通過你的事情是否可以辦成,你的目標(biāo)是否可以實(shí)現(xiàn)上顯現(xiàn)出來。正因?yàn)楹茈y量化,所以當(dāng)很多公司做敗了后,你讓創(chuàng)始人總結(jié)原因,很多人其實(shí)說不出來,只能是模糊地歸結(jié)為團(tuán)隊(duì)不給力,但為什么不給力,并沒有明確的結(jié)論。這其實(shí)就是人才的估值邏輯出了問題,這方面出了問題是典型的慢性病,通常會(huì)殺人于無形,治療起來也就沒那么容易。

  3、候選人的現(xiàn)有薪資不是你建立人才估值模型的主要因素。

  我們?cè)囅胍粋€(gè)極端的場(chǎng)景,你有一個(gè)項(xiàng)目交給一個(gè)不要工資的人操作,你貌似省錢了,結(jié)果項(xiàng)目做砸了,你賠了錢;另一個(gè)人要你30K一個(gè)月,把項(xiàng)目做成了。你會(huì)選哪個(gè)?在這個(gè)極端化的案例中,選擇自然是簡單的,但為什么在實(shí)際的操作中,總會(huì)有人屢屢犯相同的錯(cuò)誤——撿便宜的。

  HR犯這樣的錯(cuò)誤還可以理解,畢竟是成本中心嘛,但如果老板也犯同樣的錯(cuò)誤,問題就太大了。

  于是我想核心點(diǎn)可能并不在于人才管你要多少錢,而是他能幫你解決什么問題。大多數(shù)的決策者在結(jié)果無法預(yù)知和掌控的情況下,也就是在收益無法預(yù)估時(shí),通常的本能就是降低成本,但這和飲鴆止渴又有什么不同呢?就像現(xiàn)在很多獵頭公司,雇用的都是極便宜的小白,結(jié)果人均產(chǎn)能超不過20萬一年,你說老板是賺了還是賠了?和候選人砍價(jià),消減成本,是相對(duì)比較容易操作的事情,而管理一群牛人,并讓他們都能產(chǎn)生價(jià)值,無疑是更困難的事情,對(duì)于創(chuàng)始人有更全面的要求。我想并不是所有的老板都有這樣的魄力和能力吧。

  4、橫向薪資平衡讓無數(shù)創(chuàng)業(yè)公司的人才估值體系慘不忍睹。

  在無數(shù)的案例中,我們都看到這樣的狀況:這個(gè)人能力和我現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)也沒有太大的差別,他怎么要15K啊,我現(xiàn)在的人最多也就是10K;這個(gè)人雖然能力還挺強(qiáng),但也沒到值30萬的地步吧,我現(xiàn)在的人雖然不如他,但薪資可比他要低得多啊;這個(gè)VP候選人要60萬,我現(xiàn)有的幾個(gè)VP最高的只有40萬,他一旦來了,我給原來的那幾個(gè)是漲還是不漲啊,不漲的話他們反彈怎么辦?漲的話公司的成本根本支撐不住啊。

  于是在這樣一波又一波的博弈和平衡中,牛人始終進(jìn)不來,公司的人才結(jié)構(gòu)也就始終得不到升級(jí)。

  5、在創(chuàng)業(yè)公司核心人才引進(jìn)個(gè)案中,市場(chǎng)薪資數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)其實(shí)是個(gè)偽命題。

  你說在今日頭條吸引柳甄的過程中,應(yīng)該對(duì)標(biāo)什么職位?是BAT的副總裁們,還是外企的高管。市場(chǎng)薪酬水準(zhǔn)是一個(gè)共性的范疇,中間還會(huì)因?yàn)榻y(tǒng)計(jì)口徑的設(shè)定帶有片面的傾向。而創(chuàng)業(yè)公司的核心人才使用通常都是極其個(gè)性化的,給企業(yè)帶來的價(jià)值千差萬別,促成價(jià)值達(dá)成的體系和文化也是各有特點(diǎn),于是人才在企業(yè)中價(jià)值輸出的路徑就會(huì)帶有極強(qiáng)的互動(dòng)與動(dòng)態(tài)的特點(diǎn),很難用一套統(tǒng)計(jì)學(xué)數(shù)據(jù)就給框定了。

  創(chuàng)業(yè)公司使用人才估值模型的幾個(gè)場(chǎng)景

  場(chǎng)景1:該用人才A,還是B?

  假設(shè)A比B貴一倍,但A對(duì)于公司戰(zhàn)略相關(guān)度和貢獻(xiàn)度是80%,B為40%,A不好管,和公司的價(jià)值觀契合度不高,是典型的高績效人才,B則反之,有高潛的特質(zhì)。如果你是老板,你會(huì)用哪個(gè)?

  激進(jìn)一點(diǎn)的也許會(huì)選A,保守一點(diǎn)的選B。但選擇的標(biāo)準(zhǔn)是什么?難道僅憑創(chuàng)始人的激進(jìn)或是保守嗎?我想讓決策者舉棋不定的可能有幾個(gè)因素:

  1、我無法準(zhǔn)確判斷A和B能給公司帶來多大價(jià)值;

  2、A也許和短期目標(biāo)更契合,但這種契合是否值得我付出多一倍的薪資;

  3、A不好管,價(jià)值觀也不正,負(fù)面作用怎么管控,影響整體團(tuán)隊(duì)怎么辦;

  4、相對(duì)于帶來價(jià)值的模糊性,付出的人才成本是更直觀的東西,于是在這種思考下,決策者才會(huì)采取偏保守的策略,在以退為進(jìn)的心態(tài)下傾向于選擇B;

  但是還有幾個(gè)其他的因素是創(chuàng)始人經(jīng)常忽略的:

  1、你的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰沒有,是否清晰到你可以明確判斷什么樣的人可以幫助你實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo);

  2、戰(zhàn)略目標(biāo),比如投資人跟你說了,每日訂單達(dá)到5000,就可以給你1億的估值和2000萬的A輪投資,實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的路徑是否非常清楚了,如果你不清楚,這時(shí)貿(mào)然搭建團(tuán)隊(duì),我想無論哪個(gè)候選人,你都不可能清晰地判斷他是否有價(jià)值吧;

  3、這個(gè)目標(biāo)對(duì)于公司的意義有多大,你的決心有多大,如果在上述例子中,那就是個(gè)至少值2000萬的目標(biāo),這時(shí)你才可以判斷為了某個(gè)關(guān)鍵人才付出100萬是否值得,你才不會(huì)糾結(jié)于到底是50萬還是60萬雇這個(gè)人;

  4、所有一切在用人上舉棋不定的老板們,其實(shí)都是自己的問題沒有真正想清楚,和他遇到什么樣的人才和人才要多少價(jià)格沒有絕對(duì)的關(guān)系;

  5、因此所謂這個(gè)人太貴了,所以我們用不起是一句絲毫沒有誠意的借口。正確的理由應(yīng)該是:以這個(gè)人暫時(shí)的成本,我的平臺(tái)無法提供讓他發(fā)揮更大價(jià)值的空間,所以我用不上他。套用柳甄的例子,如果加入一家只有幾十人規(guī)模的早期公司,她確實(shí)沒有用武之地,因此她的價(jià)格就顯得不合理了。但如果可以判斷她能夠給公司帶來的價(jià)值為正,那么把她請(qǐng)來就是賺錢的買賣,即使借錢把她請(qǐng)來也是值得的。因此本質(zhì)上講,招人這個(gè)事情和用得起用不起沒有絕對(duì)的關(guān)系。

  場(chǎng)景2:我是該請(qǐng)個(gè)資深的HRD,還是有一定經(jīng)驗(yàn)的HRM,還是找個(gè)小主管就行了。

  相似的場(chǎng)景還有,我這個(gè)階段該找個(gè)CTO,技術(shù)總監(jiān),還是找個(gè)技術(shù)經(jīng)理就行了。市場(chǎng)、銷售、財(cái)務(wù)、運(yùn)營、產(chǎn)品等職能領(lǐng)域,這種例子是普遍存在的。

  你說你一個(gè)20人規(guī)模的初創(chuàng)公司,找個(gè)資深的HRD能夠帶來什么,幾乎無論這個(gè)HRD管你要多少錢,對(duì)他對(duì)你,這都是賠本的買賣。除非這個(gè)HRD是你的聯(lián)創(chuàng)或合伙人的角色,奔著理想和情懷來的,不在意一時(shí)的短期收益,肯撅著屁股從算社保算公積金等最基礎(chǔ)的領(lǐng)域白手起家,幫你搭建整體架構(gòu)。但這樣的人只能是你的創(chuàng)業(yè)伙伴,從公開市場(chǎng)招幾乎是沒有可能的事情。

  最近就有一個(gè)實(shí)際發(fā)生的案例,一家在人工智能領(lǐng)域的明星公司,只有100多人,楞是請(qǐng)了一個(gè)百萬年薪的CHO,之前是數(shù)千人規(guī)模公司的HRVP,手下的HR團(tuán)隊(duì)都快趕上整個(gè)公司的人員規(guī)模了。在這個(gè)案例中,我們說無論是這家公司的老大,還是這個(gè)HR本人,都沒想清楚。結(jié)果去了沒一個(gè)月,就是各種不適應(yīng),你說這是請(qǐng)得起請(qǐng)不起的問題嗎?是錢的問題嗎?兩個(gè)都沒想明白的糊涂蛋子碰一塊兒去了。

  場(chǎng)景3:這人要60萬,可我現(xiàn)在的核心團(tuán)隊(duì)最多的才拿30萬,該怎么破?

  前段時(shí)間遇到一個(gè)真實(shí)案例,一家A輪公司想引進(jìn)一個(gè)重量級(jí)的人物,成色極佳,外面有很多公司覬覦。老板沖動(dòng)之下,沒有跟任何人商量就許了5%的股權(quán)和將近70萬的年薪?;貋碇笥悬c(diǎn)含糊,因?yàn)樗膬蓚€(gè)核心團(tuán)隊(duì)成員收入不過30萬,股權(quán)不超過1%。

  在這個(gè)問題上,如果以傳統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)平衡和薪資對(duì)等原則來看,幾乎是無法繼續(xù)談下去的。但問題其實(shí)沒有那么復(fù)雜,在合理的人才估值模型之下,也還是可以解決的。道理很簡單,你拿得多,就必須干出相應(yīng)的業(yè)績,如果沒有做出成績,對(duì)不起,你要么降薪,要么走人。對(duì)于老團(tuán)隊(duì)也是一樣,外面來的人是拿得多,但如果你可以有相應(yīng)的承擔(dān),也可以拿這么多錢,如果不能把擔(dān)子挑起來,那么也就沒有什么好說的了。這里的估值模型的核心還是人才的增值,而不僅僅是聚焦在成本上那么簡單。

  當(dāng)然,這是個(gè)特例,多數(shù)情況下,后來的人現(xiàn)金部分會(huì)比較高,但早期團(tuán)隊(duì)的期權(quán)股權(quán)是會(huì)高很多的。一個(gè)簡單的比例,創(chuàng)業(yè)公司頭5個(gè)人,是百分位的權(quán)益,頭50人,就是千分位,到500人,可能連萬分位都沒有了。長短期激勵(lì)的配比,也是解決先來和后進(jìn)團(tuán)隊(duì)的平衡的方法之一。

  場(chǎng)景4:這人談著很不錯(cuò),但來了會(huì)怎樣,我還真是沒底,到底該不該用呢?

  無數(shù)的老板在遇到這種場(chǎng)景時(shí),是談了一輪又一輪,找朋友看,找投資人看,找團(tuán)隊(duì)看,但就是拿不定主意。

  我說一下我的體會(huì)吧,在幫客戶找了這十年的人,我自己招人那就更是超過20年了,但這幾千上萬人談下來,我對(duì)自己對(duì)于人的判斷反而越來越?jīng)]有信心了。

  每年大把的人談下來,總會(huì)有一些當(dāng)初看著不怎么樣的,后來干的相當(dāng)不錯(cuò),也還會(huì)有一些你面試時(shí)很看好的候選人,入職后干的是一塌糊涂。當(dāng)然,這樣的終歸是小部分。

  但正是這樣的小概率,催生了我的另一種人才使用觀。那就是只要大面上過得去的,就先過來用,制定明確的目標(biāo)和考核,快速上位,快速考核,快速迭代。這其實(shí)和互聯(lián)網(wǎng)公司提倡的產(chǎn)品快速迭代,小步快跑是一脈相承的。

  互聯(lián)網(wǎng)公司在產(chǎn)品開發(fā)中之所以摒棄了原來傳統(tǒng)軟件公司所采用的長周期開發(fā),先市場(chǎng)調(diào)研,再內(nèi)部測(cè)試的方法,就是因?yàn)闊o論你在產(chǎn)品設(shè)計(jì)之初想得如何周到,你的測(cè)試樣本量肯定是不夠的,所以很多BUG和產(chǎn)品缺陷你無法通過內(nèi)部的小樣本,哪怕是專家意見來事先發(fā)現(xiàn)并修正。只有通過投放市場(chǎng),所有的用戶都是你的測(cè)試經(jīng)理,你的樣本量趨近無窮,產(chǎn)品的逐步完善才能成為現(xiàn)實(shí)。

  同樣在用人上,談的再好,面試官再資深,總會(huì)有一些問題是你無法預(yù)見的,比如團(tuán)隊(duì)的融合,文化的契合,技能的遷移,態(tài)度的提升等等,這些只能是通過實(shí)際上手操作,大家才能有感覺。

  最近有一家業(yè)界很知名的公司加盟了一個(gè)市場(chǎng)VP,之前也是經(jīng)過了N輪的溝通,雙方都覺得很不錯(cuò),但僅僅入職了三個(gè)月后,該VP在公司中的位置就岌岌可危,幾乎是被公司固有的文化和原有的團(tuán)隊(duì)給淹沒了,連最基礎(chǔ)的員工都可以在公開的場(chǎng)合對(duì)其表示各種不滿。順便說一句,該VP過往的業(yè)績是經(jīng)過充分證明的,其情商也被面試團(tuán)有口皆碑。

  所以,是騾子是馬,還是要拉出來遛一遛,形成人才的快速迭代機(jī)制,不斷設(shè)立更高的績效指標(biāo),在這樣的“摧殘”下,牛人就干出來了,孬人就被淘汰了。當(dāng)然,這樣的機(jī)制好像更適用創(chuàng)業(yè)公司,大公司和成熟公司并不適用。

  我為什么說創(chuàng)業(yè)公司不該有雇不起的人

  好了,該揭曉答案了。

  1、創(chuàng)業(yè)公司的人才估值模型

  其實(shí)很簡單:人才估值 = 人才創(chuàng)造價(jià)值 – 人才成本

  沒錯(cuò),你沒看錯(cuò),就是這么個(gè)簡單的公式。但無數(shù)的創(chuàng)業(yè)公司就折在了這么個(gè)簡單的公式上。

  大家都能想出并理解這個(gè)公式,但大部分決策者只會(huì)把眼光死盯在人才成本上,這應(yīng)該是人性的盲點(diǎn)之一。道理很簡單,成本是可見的,收益卻是模糊不確定的。于是大家都有選擇性忽視。

  我建議的解決方案就是把著眼點(diǎn)從成本上稍稍離開,轉(zhuǎn)而死磕“人才創(chuàng)造價(jià)值”上。為了解決這個(gè)問題,公司要有明確的戰(zhàn)略,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的路徑,對(duì)可實(shí)現(xiàn)路徑的人才要素做深入盤點(diǎn),對(duì)于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)要點(diǎn)最好能有定量的分析,清晰地知道該用什么樣的人,建立幫助人才實(shí)現(xiàn)價(jià)值的平臺(tái)、環(huán)境和激勵(lì)機(jī)制,快速迭代,把人才創(chuàng)造價(jià)值這個(gè)模糊的概念引向可評(píng)測(cè)的狀態(tài)。這樣,成本就不再是你糾結(jié)的事情,“雇不起”這件事就在一定程度上是偽命題了。

  一句話,你必須清楚知道你在引入人才這件事情上,你做的是個(gè)賺錢的買賣,還是賠本的買賣,這個(gè)錢該怎么賺,風(fēng)險(xiǎn)在哪里,風(fēng)險(xiǎn)管控的機(jī)制是什么,何時(shí)該止損,何時(shí)該增持。

  2、創(chuàng)始人在籌劃引進(jìn)核心人才時(shí)該問自己的幾個(gè)問題

  戰(zhàn)略目標(biāo)是什么?清楚了沒有?

  實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑是什么?可行嗎?

  這個(gè)人過來主要是幫我解決什么問題的?

  什么樣的人可以幫我實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)?

  這樣的人市場(chǎng)上有嗎?別是自己想象出來的人才畫像,市場(chǎng)上根本沒有;

  這樣的人該怎么吸引?渠道有哪些?

  這個(gè)人來了我該怎么明確界定他的業(yè)績?

  他幫我實(shí)現(xiàn)的這個(gè)目標(biāo)的價(jià)值到底有多大?

  他來實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)在環(huán)境、氛圍、軟硬件條件、激勵(lì)機(jī)制上的要求是什么?怎樣具備?

  如果這個(gè)人不行,止損線怎么設(shè)定?

  3、創(chuàng)業(yè)公司“雇不起人”的原因是什么?

  3.1 人才定位不清

  就像上面提到的案例,你一個(gè)20人的公司,非得想要一個(gè)資深的HRD,你讓人家過來解決什么問題啊?人家要你個(gè)大幾十萬,你給不起,你說這是錢的事情嗎?

  你一個(gè)僅僅50萬用戶的APP,非得找一個(gè)大數(shù)據(jù)和高并發(fā)領(lǐng)域的大拿,人家要你一百萬,你跟人各種砍價(jià),要臉么?這哪是錢可以解決的問題?

  3.2 自己的事情沒有想清楚,妄想來了一個(gè)高人,你的問題就迎刃而解了;

  前天見了一個(gè)之前的候選人,這兩年創(chuàng)業(yè),雖然做敗了,但對(duì)于失敗的原因反省那叫一個(gè)犀利深刻,遠(yuǎn)比那些所謂的“創(chuàng)業(yè)成功者”在成功之后的雞湯有益得多。他就有一句話:所有的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目沒有會(huì)因?yàn)殄X的問題失敗的,如果你認(rèn)為是錢的問題,那就說明你對(duì)你所做的事情根本就沒想清楚。

  同樣的話我完全可以用在人才引進(jìn)上——所有的人才問題都不是給不給得起錢的問題,而是你對(duì)于這個(gè)人如何給你帶來價(jià)值以及帶來多少價(jià)值根本沒有概念。

  你如果把自己的事想清楚了,知道什么人來了能給你帶來正向的價(jià)值,那么即使手頭錢不夠,借錢來雇人都是值得的。這就像如果你知道一支股票穩(wěn)賺不賠,你會(huì)不會(huì)借錢去買是一樣簡單的命題。所以基于這點(diǎn),我才會(huì)說,創(chuàng)業(yè)公司就不該有雇不起的人。

  你雇不起柳甄,不應(yīng)該是因?yàn)樗膬r(jià)格高,而只應(yīng)該是你判斷她過來不能創(chuàng)造出正向的價(jià)值。有傳聞?wù)f柳甄去到今日頭條會(huì)負(fù)責(zé)資本運(yùn)作,她在那里負(fù)責(zé)的至少該是幾億美金的盤子,你一家早期公司雇了她,最多就是解決個(gè)百萬美元級(jí)別的融資,無論對(duì)你對(duì)她,當(dāng)然不值了。

  3.3 用不起,還是不會(huì)用

  很多老板在決策高成本人才的時(shí)候手都會(huì)哆嗦,這與其說是你在為這樣的成本含糊,倒不如說是你對(duì)于如何能從這樣的候選人身上掙到錢沒有信心。你如果很有把握把牛人搞過來并能幫你解決一個(gè)或幾個(gè)有價(jià)值的問題,你在決策時(shí)就不會(huì)那么糾結(jié)。所以這是如何用人,并從當(dāng)中“榨取剩余價(jià)值”的過程,和用不用得起也沒太大關(guān)系。

  確實(shí)有很多的創(chuàng)始人請(qǐng)來了一只會(huì)生金蛋的母雞,但非得把這只雞燉湯喝,美名其曰“價(jià)值認(rèn)同”,這不但是對(duì)這只雞的摧殘,也是對(duì)整體社會(huì)人才資源的浪費(fèi)。

  大公司反而會(huì)有更多的“雇不起”的時(shí)候

  公司大了,員工的個(gè)體價(jià)值會(huì)下降,除非是那種天才型的選手,否則沒有什么人是不可或缺的。因此整體的體系會(huì)顯得更加重要,既然是一個(gè)整體,薪資的橫向平衡就是重要的考量因素了,因此當(dāng)某個(gè)人的薪資要求明顯高過公司所規(guī)定的界限時(shí),只能是放棄。而且公司那么大的體量,某個(gè)人牛不牛逼,能不能干,對(duì)于整體所產(chǎn)生的作用是基本可以忽略不計(jì)的。況且,你不來,有的是人愿意來,雇主品牌在那兒呢,總會(huì)有人來投入大熔爐的。

  創(chuàng)業(yè)公司是個(gè)人英雄主義的溫床,有時(shí)一兩個(gè)核心人才的加盟,確實(shí)可以起到起死回生的作用,所以人才的估值邏輯和估值體系是完全不同的。

  結(jié)語

  終于寫完了,回溯了一下,基本想講的點(diǎn)都講了,但邏輯上限于本人資質(zhì)有限,還有不少不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡胤?,而且感覺有一些點(diǎn)還可以深入去挖。這些都留待今后的文章逐步補(bǔ)齊吧。

  成長型組織的人才策略是我近兩年研究的重點(diǎn),感覺當(dāng)中有很多的問題值得探討,我個(gè)人的癡心妄想是能夠創(chuàng)出一套體系。組織在進(jìn)化,人才也在演進(jìn),希望我可以與時(shí)俱進(jìn),探索更多的未知領(lǐng)域,與諸位共勉!!

  來源:小飯桌;作者:張皓凡/老K

  (公眾號(hào):我可能不是獵頭)。

  作者介紹:

  張皓凡(Kevin Zhang),互聯(lián)網(wǎng)職場(chǎng)社群“招蜜”的創(chuàng)始合伙人,公眾號(hào)名稱為“我可能不是獵頭”;

內(nèi)容來自:小飯桌
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