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企業(yè)拼到最后,拼的還是人才!

摘要:在高明的領(lǐng)導(dǎo)者眼中,沒有無用之人。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會善用人長,量才使用,力求最佳和最合理的人力資源配置。同時,優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者還會巧用人短,讓各色人等互補(bǔ)共贏。那么,他們都用了哪些招數(shù)呢?

  企業(yè)競爭,歸根結(jié)底是人才的競爭。挖墻腳事件更是屢見不鮮,當(dāng)我們看到微軟這樣的頂級企業(yè)都會有上百名精英人才一夜之間被競爭對手Google挖走時,我們要思考,在人才競爭異常激烈的今天,企業(yè)要靠什么吸引人才,又要怎樣才能留住人才?

  先人后事,找正確的人做正確的事

  管理大師吉姆柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中提出了很多令人深省的理念。其中,“先人后事”對我們進(jìn)行員工管理有著很大的指導(dǎo)意義。

  在商界,幾乎所有的企業(yè)和團(tuán)隊都是先制定好一個新的方向、新的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略,然后找到合適的人,再朝這個新的方向前進(jìn)。但是,柯林斯發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的公司都是采用“先人后事”理念,也就是說,企業(yè)首先是要招聘和留住合適的人選,然后再決定企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略。

  用這些公司的話說:“看,我真的不清楚應(yīng)將這輛車開向何處。但是有一點(diǎn)無庸置疑:如果我們有合適的人在車上,并各就各位,而不合適的人可以下車。然后我們就可以決定如何將它開向某個卓越之地。”衡量某人是否是“合適人選”,主要看內(nèi)在性格特征和天賦能力,而不是專門知識、背景和實(shí)際技能。

  企業(yè)家柳傳志有一個著名的“三不干”定律,也說明了“先人后事”的重要性,就是:“第一,不賺錢的事不干;第二,賺錢,但一旦失敗承受不了的不干;第三,賺錢,即使失敗了也能承受得起,但沒有合適的人來做也不能干。”作為團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者,你有時可能無法重新選擇團(tuán)隊成員并組建團(tuán)隊,而一旦有了這樣的機(jī)會,你一定要抓住,且不可圖省事把它交給人力資源部門,你應(yīng)該參與招聘、選拔的全過程,并根據(jù)自己團(tuán)隊的特點(diǎn)提出甄選人員的標(biāo)準(zhǔn)和建議。

  善用人長,發(fā)揮優(yōu)勢

  劉邦善用人長是出了名的。劉邦曾問韓信能帶多少兵,韓信說多多益善。問到自己,韓信說陛下最多能帶10萬兵。劉邦就問他,為什么韓信反為自己所擒。韓信說,陛下不善將兵,善將將。韓信的一席話,可以說是真正道出了劉邦能成大業(yè)的真正原因。

  古人云:“金無足赤,人無完人”,“君子用人如器,各取所長”。著眼于人的優(yōu)點(diǎn)和長處,就能發(fā)現(xiàn)人才,用好人才,留住人才。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的,若求全責(zé)備,對下屬總是橫挑鼻子豎挑眼,在巨大的壓抑之下,就會人心離散。而只有用其所長,各得其所,大家才能心情舒暢,團(tuán)隊效率自然會不斷提高。

  首先,要能夠發(fā)現(xiàn)下屬的長處。員工的長處不是一眼就能看出來的,需要你去發(fā)現(xiàn),這是用人所長的前提。有幾個方法可供參考:借助素質(zhì)測評的工具和方法;注意在日常工作中觀察員工,看他們什么事情干得又好又順手,什么事情則做起來費(fèi)力又沒有成效;傾聽員工的意見;給員工充分的發(fā)揮空間來自我發(fā)現(xiàn);多授權(quán),“是騾子是馬拉出來溜溜”。

  其次,量才適用,力求最佳和最合理的人力資源配置。每個人的能力都呈現(xiàn)出一定的傾向,就是說,在一些領(lǐng)域能力表現(xiàn)突出,而在另一些領(lǐng)域里能力表現(xiàn)一般或低下。作為經(jīng)理人,應(yīng)該優(yōu)先在人才擅長的領(lǐng)域內(nèi)配置崗位。比如:長于空間思維能力而人際能力較差的人,適合技術(shù)性的崗位;有較強(qiáng)計算能力的人適合做會計、投資類工作;統(tǒng)籌能力強(qiáng)、頭腦清晰的人適合做生產(chǎn)調(diào)度;有較強(qiáng)的人際交往能力的人適合做行政、人事、營銷等工作等。

  再次,給員工自由選擇的機(jī)會。做自己不擅長的工作是很痛苦的。只有員工知道自己最適合干什么,所以,經(jīng)理人要經(jīng)常傾聽員工內(nèi)心深處的真實(shí)想法,在條件許可的范圍內(nèi),允許員工自行配置崗位角色等,并在部門內(nèi)部實(shí)行競聘上崗、輪崗等措施,以發(fā)現(xiàn)員工潛力,激活員工能力,提高團(tuán)隊績效。

  善用人短,貴在組合

  善于用人之長,很多管理者能夠做到,但善于用人之短,則既需要勇氣又需要智慧。完美的理想人才是不存在的,用人的關(guān)鍵是包容、組合和互補(bǔ),既會用人所長,又會用人所短。清代楊時齋將軍讓聾子當(dāng)勤務(wù)員,讓啞巴送密信,讓瘸子守炮臺,讓瞎子伏陣前的故事,就說明了巧用人短、貴在組合的問題。

  一代明君唐太宗說:“名主之任人,如巧匠之制木。直者以為轅,曲者以為輪,長者以為棟梁,短者以為拱角,無曲直長短,各種所施,明主之任人由是也。智者取其謀,愚者取其力,勇者取其威,慎者取其慎,無智愚勇慎兼而用之,故良將無棄才,名主無棄士。”所以,高明的領(lǐng)導(dǎo)者用人,總是遵循“賢者居上,能者居中,庸者居下,智者居側(cè)”的原則,讓各色人等互補(bǔ)共贏。

  諸如,讓愛吹毛求疵的人去當(dāng)質(zhì)檢員,讓爭強(qiáng)好勝的人去抓生產(chǎn)和開拓市場,讓謹(jǐn)小慎微的人去管安全,讓好出風(fēng)頭的人去搞公關(guān),讓斤斤計較的人去管倉庫和抓考勤等??傊?,是個猴子給他一棵樹讓他抱著,是條龍給他一條江河讓他折騰,是個好漢給他一個山頭讓他拿下來,是個智者給他一些問題讓他思考。如果能這樣,則團(tuán)隊中人人都是“千里馬”。

  分類管理,區(qū)別對待

  企業(yè)里通常有三類人,一類是“人財”,約占10——20%,按照“二八原理”,這20%的人在為企業(yè)創(chuàng)造著80%的財富,他們的產(chǎn)出遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對他們的投入,他們是企業(yè)的寶貴而稀缺的資源,一定要善用、重用、用好,想盡一切辦法防止流失。這部分人的流失不僅直接打擊你的經(jīng)營活動,而且還會塑造和幫助了你的競爭對手。

  因此,管理者在忙于經(jīng)營和市場競爭的同時,不能忘記人才這項最大也是最根本的競爭。另一類人是“人在”,約占70——80%,他們的產(chǎn)出基本等于或稍大于對他們的投入,對這部分要在態(tài)度、知識、技能、習(xí)慣、文化認(rèn)同等方面加強(qiáng)培訓(xùn)、培養(yǎng)和提高,盡快盡量地讓他們轉(zhuǎn)化提升為“人財”。第三類人是“人災(zāi)”,約占5~10%,這類人是企業(yè)的禍害和垃圾,他們的產(chǎn)出小于對他們的投入,甚至還會造成直接或間接的負(fù)產(chǎn)出,要建立淘汰機(jī)制,進(jìn)行無情和有情的清理。

  總之,對“人財”要保護(hù),對“人在”要轉(zhuǎn)化,對“人災(zāi)”要清理。只有區(qū)別對待,分類管理,才能保持團(tuán)隊的活性和活力,營造干事創(chuàng)業(yè)的積極氛圍。

  來源:《現(xiàn)代企業(yè)文化旬刊》——王忠明

內(nèi)容來自:現(xiàn)代企業(yè)文化旬刊
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