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招聘的4個原則和6點(diǎn)啟發(fā):永遠(yuǎn)不要自負(fù)的人

摘要:接下來幾個月的時間里,你們當(dāng)中很多人會做很多場面試和招聘。怎樣才能迅速完成招聘,把公司(和文化)建設(shè)得比我們現(xiàn)在更好呢?這是我們目前面臨的挑戰(zhàn)

  招聘的4個原則和6點(diǎn)啟發(fā):永遠(yuǎn)不要自負(fù)的人

  編者注:原文是 eShare CEO Henry Ward 演講的文章,其背景是 eSHare 準(zhǔn)備開始 “大規(guī)模” 招人,為了讓面試人員能幫公司找到好的人才,他總結(jié)了招聘的 4 個原則和 6 點(diǎn)啟發(fā),也希望創(chuàng)業(yè)公司能從中獲得經(jīng)驗(yàn)。

  接下來幾個月的時間里,你們當(dāng)中很多人會做很多場面試和招聘。怎樣才能迅速完成招聘,把公司(和文化)建設(shè)得比我們現(xiàn)在更好呢?這是我們目前面臨的挑戰(zhàn)。為此,我愿提供一些招聘原則和啟發(fā)來指導(dǎo)大家做決定。

  ★ 原則 ★

  1、招聘意味著我們執(zhí)行失敗需要幫忙

  首先要糾正一個誤解。招聘不是成功的結(jié)果,收入和客戶才是。招聘是我們自己不能充分發(fā)展的后果,這意味著我們需要幫忙,完美企業(yè)是一臺接入互聯(lián)網(wǎng)的計(jì)算機(jī)。從我自己開始,每個人都是多余的?,F(xiàn)在我們又要把日常開支增加 50%了。

  我要重申一點(diǎn),我們增加50%的日常費(fèi)用是因?yàn)槲覀儓?zhí)行失敗,這不值得自豪。實(shí)際上回到人才市場低聲下氣請人幫忙并不是什么光彩的事情。我們當(dāng)初招你們進(jìn)來就是這樣,我們請你們每一位過來幫忙而你們并不需要我們。好工作有的是,但我們需要你們,所以幸虧你們愿意過來。沒有你們我們不可能走到現(xiàn)在,但是你們之所以被招進(jìn)來,也是因?yàn)橹暗膱F(tuán)隊(duì)執(zhí)行不下去了,現(xiàn)在也是這樣。

  2、員工效能符合冪次定律

  跟初創(chuàng)企業(yè)的表現(xiàn)符合冪次定律很像,初創(chuàng)企業(yè)員工的表現(xiàn)也是這樣。最高效的員工能比普通水平高出 20 倍。在效能公司里面,最好的員工一般是比同事快 2 倍,但在像我們這樣的高杠桿初創(chuàng)企業(yè)里,員工之間的效率差距可以達(dá)到及格數(shù)量級。

  我們對效率和正態(tài)分布的想法比較簡單一些,不會想到杠桿效率和冪次分布。所以會下意識地把員工的冪次定律曲線擠壓成成正態(tài)分布曲線。我們既低估了最高效的員工,又高估了低效的那些人。

  高效與低效員工之間的差距比你們想象的要大得多。我們用“自欺欺人”的做法給這種行為找借口。以下是一些我們不愿解雇低效員工的借口:

  他已經(jīng)很努力了;應(yīng)該再給她一次機(jī)會;大家都喜歡她;我替他感到難過;他擅長別的東西;他個人生活出了點(diǎn)問題;她的角色不對。

  相反,我們本該大幅提高 20x 表現(xiàn)員工的責(zé)任。但大部分的做法卻是限制最高效員工:

  她很棒但是還沒為晉升準(zhǔn)備好;他很好但還沒把我給震到;她背景不合適;他從來沒干過這個工作;如果我們提升她卻做不好又怎么辦。

  初創(chuàng)企業(yè)招聘存在一些灰色地帶。大部分員工都很好,但有些不是。奇怪的是中間幾乎沒有。

  3、招錯不要緊,錯過可不行

  招錯(誤報,F(xiàn)P)是指招進(jìn)來結(jié)果發(fā)現(xiàn)不行。錯過(漏報,F(xiàn)N)是說沒有把一個本來很好的人招進(jìn)來。招聘效率可以用 FP 率和 FN 率衡量(越低越好)。完美的招聘團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)不會招到不行的人,也從來不會錯過本來很不錯的人。

  不過衡量效率會有問題。招錯人(FP)很容易知道,但是你不可能知道錯過(FN)了某人。因?yàn)檫@個以及不愿解雇人,所以公司會很注意降低招錯率—這是唯一可以衡量的指標(biāo)。“招得慢,炒得快”就出于這種不對稱。招得慢是因?yàn)榕抡绣e人。

  我們不應(yīng)該怕招錯人。招錯人的決定可以很快進(jìn)行補(bǔ)救。但是,我們應(yīng)該怕錯過人才。因?yàn)橐坏╁e過就難以挽回了。而這種成本是不知道、沒有上限的。Facebook 錯過了 Brian Acton(WhatsApp 聯(lián)合創(chuàng)始人,曾應(yīng)聘 Facebook 未果),后來社交巨頭的代價是 80 億美元和一個董事席位。

  我們有不少員工都屬于那種 “沒有他們公司就到不了現(xiàn)在” 的人。這些人大都是爭議性的人物。比如 Eric 就是一個典型的 20x 員工。當(dāng)初招聘的時候大部分人都不愿要他,但現(xiàn)在大家都叫他 The Oracle。

  炒別人魷魚的感覺是不好的。我希望盡量不要招錯人,但招錯人是我們能學(xué)到東西的唯一辦法。錯過人我們學(xué)不到任何東西,而且失去一位 20x 員工的風(fēng)險是巨大的。完善招聘的辦法就是招人、學(xué)習(xí),然后改進(jìn)。招錯了人不要害怕炒魷魚。這是給別人機(jī)會,要怕的是錯失了 20x 員工。

  質(zhì)疑招聘快速迭代道德問題的人不妨考慮這個替代方案:我們拒絕給別人機(jī)會,因?yàn)榕滤麄儾荒艹晒蛘甙讶肆粼诓荒苋〉贸晒Φ奈恢谩_@會在組織周圍以及內(nèi)部豎起一堵堵的墻。首先我們對愿意加入我們的人表示歡迎,然后給他們盡可能多的機(jī)會,之后迅速告訴他們是不是另謀高就機(jī)會更好。只要我們懷著幫助之心并保持尊重,這些人或走或留對雙方來說都是好事。

  4、文化貢獻(xiàn)者好過文化適應(yīng)者

  公司只有一個人的時候,我們的文化就是“我的文化。”我的文化很快就被前 10號員工的文化代替。因?yàn)閿?shù)量比是 10:1,寡不敵眾,沒辦法抵抗?,F(xiàn)在,你們的加入讓這只隊(duì)伍變成了 37,原來的10號人又變成寡不敵眾了。好在我們現(xiàn)在的文化要比原來 10 個人的時候好多了,也絕對比只有我一個人的時候好。

  按照基業(yè)常青的說法,好的企業(yè)文化往往被認(rèn)為是不變的,在公司早期就被確立了的。對于那些公司來說,招聘意味著要挑符合現(xiàn)有文化的人,并把不符合的人排除在外。如果用維恩圖來表示文化,每個圈代表員工的貢獻(xiàn),那捍衛(wèi)文化的做法得到的就是這些圓圈的交集。(下圖左)

  捍衛(wèi)文化還是發(fā)展文化?

  我們的文化是動態(tài)的,它應(yīng)該像我的企業(yè)一樣擴(kuò)張。我們歡迎變化,就像我們希望大家貢獻(xiàn)新技能新想法一樣,我也希望大家貢獻(xiàn)新文化。招文化適應(yīng)者不能讓我們的文化變得更好。相反,還會因?yàn)樗ヂ涠冊?。在座的各位很快就會被新招進(jìn)來的人在數(shù)量上壓倒。是他們而不是我們決定我們將來的文化。要招聘能讓我們的文化變得更好的文化貢獻(xiàn)者。

  怎么才能找到那些對我們有幫助的、20x 的、真陽性的文化貢獻(xiàn)者呢?很難,非常難。不過我可以提供一些提示,希望能幫到大家:

  ★ 啟發(fā) ★

  1、要特點(diǎn)鮮明還是沒有短板?

  大多數(shù)公司招聘是靠集體決策。一個 N 人的委員會里面,每一票贊成票的價值都是 1/N。但是,對候選人卻是一票否決制。無論某位投票者的意志如何強(qiáng)大,他手中的票也大不過 1/N。相反,一點(diǎn)點(diǎn)的負(fù)面看法就會毀了一場招聘。為了達(dá)成招聘共識,選進(jìn)來的人往往是受到異議最少的(弱點(diǎn)最少)。這對避免招錯人(FP)很有效,但卻錯失很多人才(FN)。

  正因?yàn)榇?,我們?A href="http://m.getprofitprime.com/site/CN/Search.aspx?page=1&keywords=%e6%8b%9b%e8%81%98&column_id=ALL&station=%E5%85%A8%E9%83%A8" target="_blank">招聘不是民主制。我們不投票,而是由招聘經(jīng)理來做決定。但是,我們有一支面試團(tuán)隊(duì)來幫助招聘經(jīng)理做出好決定。他們會幫助找到面試者的優(yōu)勢。面試團(tuán)隊(duì)的唯一目的是回答這個問題:“這位應(yīng)試者有什么令人驚艷的地方?”

  我們這么做有 2 個原因。一是有一個驚艷之處的人往往在其他事情上也會令人驚艷。通常應(yīng)試者只是沒有受過訓(xùn)練(才感覺不行)。沒受過訓(xùn)練不要緊,我們來培訓(xùn)。作為一個組織,我們非常擅長這一點(diǎn)。

  二是我們能引入有互補(bǔ)性的技能。比方說,我們可以招一位做 Web 開發(fā)很牛的,再找一位算法很牛的,然后組成一支團(tuán)隊(duì)。你可能會反駁說:“如果找到一個兩方面都擅長的人的話,2 個人不是很浪費(fèi)?” 這的確是個效能問題。但我們是杠桿公司,兩個各有一方面驚艷的人永遠(yuǎn)要比一個兩方面都不錯的人強(qiáng)。如果我們要買車,我們會買卡車和 Tesla,永遠(yuǎn)不會買普銳斯。

  2、要有潛力還是要經(jīng)驗(yàn)?

  潛力(Trajectory)和經(jīng)驗(yàn)不是對立的關(guān)系,記住這一點(diǎn)很重要。潛力是經(jīng)驗(yàn)的第一(和第二)衍生物。來面試的的大部分兩者都具備。但潛力要有價值得多。我們的工作不是要招有經(jīng)驗(yàn)的,我們的工作是招那些進(jìn)來后未來軌跡會爆發(fā)的人,能拉動我們往前沖的人。

  面試時招有經(jīng)驗(yàn)的很容易,因?yàn)槟阋页龅氖撬蛇^什么。找軌道很難,因?yàn)槟阋A(yù)測將來他會做什么??茨橙耸欠裼懈邼摿Φ淖詈米C明是看他是不是看重未來軌跡勝于經(jīng)驗(yàn)。怎么知道?看他說到自己能做什么時是不是比說自己做過什么時更興奮。

  3、要能干的還是能說的?

  招聘是否成功最好的預(yù)測指標(biāo)是看對方喜不喜歡搗騰。不管是寫代碼、做表格、聯(lián)系客戶,還是往冰箱里面塞東西,無論從哪方面看都是如此。我們的資深經(jīng)理要親自上陣,因?yàn)樗麄冴P(guān)心細(xì)節(jié),不怕挽起袖子,否則的話是做不久的。

  找出實(shí)干家的辦法之一是問面試者怎么做某件事,然后讓他們自己做。我會問工程師怎么解決一個代碼問題,問銷售代表怎么賣軟件。得到回答后我會讓他們拿出電腦寫代碼,或者自己充當(dāng)賣家讓對方向我推銷軟件。你可以很快看出誰更喜歡腳踏實(shí)地做事而不是說說而已。

  但要小心有魅力的夸夸其談?wù)?,這些人往往很會面試。當(dāng)然面試能力跟員工效率幾乎毫無關(guān)系。最常見的招聘錯誤是招到了懂面試(但不會做事)的人。不要犯這種錯誤—要招能做的,而不是能說的。

  4、要會學(xué)的還是要專家?

  這不是說專家不重要。我們是一家專家公司,每個人都是專家或者正在成為所在領(lǐng)域的專家。在這里沒有一項(xiàng)專長的話是無法成功的。

  但是我們的變化速度太快了,專業(yè)知識不更新很快就會被淘汰。要想生存發(fā)展我們必須成為學(xué)習(xí)型的組織,而這意味著我們需要學(xué)習(xí)能力出色的人。正如 Paul Graham 所言:“專家錯往往就錯在他們是舊版世界的專家”。

  學(xué)習(xí)者最清晰的信號是好奇心。根據(jù)定義,好奇的人熱愛學(xué)習(xí)。專家講的是自己知道的,而好奇者講的是自己不知道的。面試時,可以通過發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢來驗(yàn)證專家真?zhèn)?,然后尋找好奇者?/font>

  5、找不同的還是類似的?

  在我們短暫的歷史上,我們招到的最好的人跟招他們進(jìn)來的團(tuán)隊(duì)非常不同。不過現(xiàn)在他們看起來沒有什么兩樣,那是因?yàn)樗麄償U(kuò)張了我們的文化。他們改變了“不同”的樣子。

  招“像我們一樣”的人,這是人類的一種自然而又根深蒂固的偏見。要跟這種偏見作斗爭。找類似的意味著我們看中的是重復(fù)性和效率勝過創(chuàng)意和影響力。招不同的人能帶來新的技能、典范以及思想,是創(chuàng)造影響力的火種。他們擴(kuò)大而不是約束了我們的維恩圖。這一點(diǎn)再怎么強(qiáng)調(diào)也不為過。

  關(guān)于多樣性多說一點(diǎn):多樣性是評價一個人是否不同的基礎(chǔ)。如果我們把我們的文化視為所有人的總和,那范圍更廣的一群人就能創(chuàng)造出更廣更好的文化,而多樣性(招不同的人)就會成為我們的競爭優(yōu)勢。注意,我這里并沒有提到任何種族、性別、宗教等通常意義的多樣性。這里的多樣性是從個人偏見的自我意識和重新校正的自覺努力開始。找不同的人,而不是類似的。

  6、永遠(yuǎn)不要自負(fù)的人

  前面說了很多什么樣的人應(yīng)該招進(jìn)來。下面我會用哪些人不應(yīng)該招做為結(jié)束。自信和自負(fù)是兩個對立面,謙遜和謙卑是很有力的特質(zhì)。自負(fù)和傲慢是弱者和沒有安全感的人的一種病。真正自信的人不需要別人知道自己很棒。他們知道自己知道這一點(diǎn)就好。而真正的偉人會用自己的偉大讓周圍的人更出色。

  大部分公司都有一條不要不受歡迎的人的規(guī)則。我們也有,但是有很多人過得了混蛋測試卻過不了自負(fù)測試。自負(fù)這種病要危險多了?;斓安粫荆载?fù)會,因?yàn)檫@會制造一場比誰更自負(fù)的競賽。任何人都會成為它的受害者,但主管是最可能讓它對我們的中樞神經(jīng)系統(tǒng)發(fā)動攻擊的人。我寧可要一個謙虛的討人厭,也不要一個不錯的自大狂。

  好消息是自負(fù)和不受歡迎是高度關(guān)聯(lián)的,但未必一直都是。有些人很不錯,但就是很自大。只是掩飾得很好。作為面試者,你的工作是把這種人揪出來。

  永遠(yuǎn)不要自負(fù)的人,永遠(yuǎn)。

  文章來源:36氪,版權(quán)歸原作者所有

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