ICCSZ訊 據(jù)美國《哈佛商業(yè)評(píng)論》6月11日?qǐng)?bào)道,現(xiàn)如今,華為是中國91個(gè)上榜福布斯世界500強(qiáng)企業(yè)中唯一一個(gè)海外收入超過國內(nèi)收入的公司。2005年,華為的海外收入首次超過國內(nèi)收入。2012年,它又打敗了彼時(shí)的電信大亨愛立信。接下來幾年,華為都保持著良好的發(fā)展勢頭,截止2014年,它的營業(yè)額和凈利潤都創(chuàng)歷史新高,分別達(dá)到465億美元和44.9億美元。那么是什么造就了華為今天的成就呢?經(jīng)過對(duì)華為員工的采訪和對(duì)華為創(chuàng)始人兼總裁任正非的談話與了解,我們可以看出,是華為的企業(yè)文化創(chuàng)造了如今的輝煌。
“顧客第一”的工作態(tài)度
強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)者通常會(huì)給員工們帶來一種“目標(biāo)感”,任正非也不例外,他最關(guān)心的目標(biāo)就是顧客。雖然很多公司都標(biāo)榜自己顧客至上,但真正成功的又有幾人?在這方面,華為可謂是業(yè)界佼佼者。
在談話中,任正非不斷強(qiáng)調(diào)華為的所有員工都有“顧客第一”的工作態(tài)度。比如幾年前,摩根士丹利的首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家Stephen Roach曾帶領(lǐng)投資團(tuán)來訪華為深圳總部,打算投資。任正非委任華為常務(wù)副總裁費(fèi)敏來接待代表團(tuán),然而事后Roach卻失望的說“費(fèi)敏拒絕了一個(gè)價(jià)值30億美元的團(tuán)隊(duì)”。任正非說,費(fèi)敏告訴他,如果是顧客,再普通的人物他都會(huì)親自接見,但Roach并不是顧客,
還有一個(gè)在華為內(nèi)部廣為流傳的例子。在中國的偏遠(yuǎn)和沙漠地區(qū),老鼠常常會(huì)咬電線,影響用戶的網(wǎng)絡(luò)連接。許多跨國公司在鋪電線的時(shí)候,并沒有考慮到這個(gè)問題。但華為卻很重視這一問題,生產(chǎn)出了防蟲咬的電線,博得了用戶的好評(píng)。這個(gè)經(jīng)歷為贏得了中東市場的青睞,因?yàn)槟抢锏碾娋€也面臨著和中國沙漠偏遠(yuǎn)地區(qū)同樣的問題。
從那時(shí)起,華為還接過一些其他頗具挑戰(zhàn)性的項(xiàng)目。比如克服氣候原因,在的6500米的地方建立世界最高的無線通信基站,和在北極圈里建立第一個(gè)GSM網(wǎng)絡(luò)。正是這些經(jīng)歷給華為帶來了豐富的經(jīng)驗(yàn),之后它才能在歐洲市場發(fā)展得順風(fēng)順?biāo)?/p>
員工的奉獻(xiàn)精神
華為強(qiáng)調(diào)一個(gè)理念,即只有努力工作,才能把握住機(jī)會(huì)。
公司成立初期,每一位新員工都會(huì)得到一個(gè)毛毯和墊子,因?yàn)樗麄兂3?huì)加班到半夜,只能在辦公室打個(gè)盹。正如一位華為員工所訴,在過去,墊子就是我們辛苦工作的象征,而如今,它已經(jīng)升級(jí)為一種企業(yè)精神,提醒我們每件事都要努力做到最好。
有了這么無私的奉獻(xiàn)精神,華為恐怕也很難不成功。我們都知道,華為不是上市公司,而是員工持股制度。據(jù)悉,任正非僅持華為1.4%的股份,公司82471個(gè)員工持剩余股份。這和如今很多大公司都不一樣。任正非表示,他想與公司的員工們一起分享責(zé)任和利潤,希望每位員工都是老板。
此外,華為認(rèn)為IPO只會(huì)讓少數(shù)人富起來,最終只會(huì)導(dǎo)致大多數(shù)人失去動(dòng)力。當(dāng)前的員工持股制度是華為內(nèi)部團(tuán)結(jié)一心的重要原因。
長期戰(zhàn)略思考
員工持股制度不僅幫助華為吸引并留下一批有奉獻(xiàn)精神的員工,而且還能有助于其長期戰(zhàn)略的計(jì)劃。華為通常以十年為單位制定公司戰(zhàn)略,而其他競爭者,比如愛立信和摩托羅拉,只敢以財(cái)政季度或年度來制定計(jì)劃。
此外,華為還采用了輪值CEO制度,三位副主席輪流擔(dān)當(dāng)6個(gè)月的CEO,與此同時(shí),任正非負(fù)責(zé)監(jiān)和引導(dǎo)。這種創(chuàng)新的管理制度讓華為更穩(wěn)定,不容易受到外界影響。很難想象,如果那些上市公司采用這個(gè)制度會(huì)變成何種模樣?
循序漸進(jìn)做決定
業(yè)界都知道,任正非不會(huì)在匆忙間做決定,從華為身上我們也能看出來這一點(diǎn)。任正非把這一點(diǎn)也歸結(jié)于公司特殊的所有制。它能將決定權(quán)掌握在公司自己手里,而不是被外界投資者控制。也正如我們所看到那樣,相比于其他公司,華為受市場的束縛更小,它能夠相對(duì)而言比較自由地制定公司計(jì)劃。在輪值CEO制度的支持下,華為的戰(zhàn)略決定過程也更加循序漸進(jìn),更加民主。
“思考的力量”是華為所強(qiáng)調(diào)的理念之一,他們堅(jiān)信思考的力量是最有價(jià)值的東西。
華為還有兩個(gè)很有特點(diǎn)的理念,那就是“人生得意須盡歡”和“鞠躬盡瘁死而后已”,正是這些企業(yè)文化,造就了華為今日的輝煌。