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華為需要向聯(lián)想學(xué)習(xí)的六大能力

摘要:華為學(xué)聯(lián)想?老冀估計(jì)這句話還沒說完,很多業(yè)內(nèi)人士的唾沫星子就已經(jīng)噴了出來,緊接著還會(huì)從鼻孔里輕蔑地蹦出一句:“有沒有搞錯(cuò)?聯(lián)想應(yīng)該學(xué)華為才對(duì)!”

        從當(dāng)記者開始,老冀一直跟蹤報(bào)道聯(lián)想華為這兩家企業(yè)有十多年了。如果放在幾年前,老冀跟大家的看法是一樣的,當(dāng)然應(yīng)該是聯(lián)想更多地學(xué)習(xí)華為嘛:要知道,華為是第一家在全球主流市場(chǎng)上戰(zhàn)勝了歐美主流廠商的中國(guó)企業(yè),而聯(lián)想只不過在歐美人已經(jīng)退出的PC上撿了個(gè)漏;華為每年至少投入10%以上的營(yíng)收搞研發(fā),申請(qǐng)的專利數(shù)都全球第一了,聯(lián)想才投了多少錢搞研發(fā),除了IBM留下來的自己好像也沒有多少“硬”專利;華為多專注呀,一直把電信設(shè)備做到了全球No.1,聯(lián)想則好像一直心有旁騖,除了PC之外還搞投資,現(xiàn)在又進(jìn)軍化工和農(nóng)業(yè)……

        不過,通過最近幾年對(duì)兩家企業(yè)的近距離觀察,通過不斷與兩家公司員工(特別是那些在兩家企業(yè)都待過的員工)的交流,老冀覺得,現(xiàn)在的華為恐怕更應(yīng)該向聯(lián)想學(xué)習(xí)了。那么,華為應(yīng)該向聯(lián)想學(xué)什么呢?老冀覺得主要有六大能力:

         第一,企業(yè)文化的開放能力。誰是最全球化的中國(guó)企業(yè)?很多人都說是華為,老冀如今覺得應(yīng)該是聯(lián)想。為什么這么說??jī)H看一點(diǎn)就能說明問題,就是這家公司的董事會(huì)和管理層中到底有多少來自不同背景、不同國(guó)家、不同文化的人?華為目前有多少不同的人呢?很遺憾,基本上為零——無論是華為董事會(huì)、輪值CEO還是三大BG的高管們,幾乎無一例外都是至少待了20年的老華為人。反觀聯(lián)想集團(tuán),在董事會(huì)的10名成員中只有3名老聯(lián)想人(楊元慶、朱立南、已經(jīng)離開聯(lián)想并轉(zhuǎn)做投資的馬雪征)、1名新聯(lián)想人(2003年加入聯(lián)想的趙令歡),剩下6名董事全是外部專業(yè)人士,如田溯寧、出井伸之、William O. Grabe等。再看聯(lián)想的最高管理層,董事長(zhǎng)兼CEO楊元慶是中國(guó)內(nèi)地人,CFO黃偉明是香港人,四大產(chǎn)品集團(tuán)老大中,則有兩位老聯(lián)想人(劉軍和賀志強(qiáng)),兩位“老外”(蘭奇和Gerry Smith),中西合璧。這也使得聯(lián)想的文化更加開放,更愿意授權(quán)給老外,更尊重他們的意見。

        第二,完善自我的學(xué)習(xí)能力。最近這幾年小米很火,據(jù)說聯(lián)想內(nèi)部就曾經(jīng)專門召開會(huì)議,學(xué)習(xí)小米的成功經(jīng)驗(yàn),而到了華為,恐怕更多的還是對(duì)小米的不屑。此外,華為內(nèi)部的“戰(zhàn)功文化”比較嚴(yán)重,不太重視專業(yè)人士的意見,華為的高管往往認(rèn)為自己既然能夠擊敗愛立信、諾基亞、西門子、北電等業(yè)內(nèi)高手,這些企業(yè)也就沒有什么值得華為學(xué)習(xí)的地方,感覺有點(diǎn)像《亮劍》中被送到軍校學(xué)習(xí)的李云龍,一看敗軍之將在臺(tái)上講課就滿心的不服。也真是因?yàn)槊つ康淖源蠛筒辉敢?A href="http://m.getprofitprime.com/site/CN/Search.aspx?page=1&keywords=%e5%ad%a6%e4%b9%a0&column_id=ALL&station=%E5%85%A8%E9%83%A8" target="_blank">學(xué)習(xí),華為在進(jìn)入企業(yè)和消費(fèi)者市場(chǎng)的初期才會(huì)犯那么多的錯(cuò)誤。

        第三,管理團(tuán)隊(duì)的傳承能力。如今的聯(lián)想,創(chuàng)始人柳傳志更多的已經(jīng)只是起到了精神領(lǐng)袖的作用,即使他不在的時(shí)候,聯(lián)想仍然能夠很好地運(yùn)轉(zhuǎn)下去。這是因?yàn)?A href="http://m.getprofitprime.com/site/CN/Search.aspx?page=1&keywords=%e8%81%94%e6%83%b3&column_id=ALL&station=%E5%85%A8%E9%83%A8" target="_blank">聯(lián)想的第二代管理者已經(jīng)完全成長(zhǎng)起來并且能夠獨(dú)當(dāng)一面:朱立南已經(jīng)主持聯(lián)想控股的日常運(yùn)營(yíng),并且與趙令歡一起打理聯(lián)想的投資業(yè)務(wù);楊元慶對(duì)于PC業(yè)務(wù)早就駕輕就熟,并且有猛將劉軍輔佐;新的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和食品板塊也找到了最適合的陳紹鵬擔(dān)綱……而華為呢?很難想象離開了任正非的拍板之后,華為還能夠確定自己的前進(jìn)方向。在過去這些年里,華為幾乎沒有培養(yǎng)出具備獨(dú)立戰(zhàn)略思考和決策能力的領(lǐng)軍人物,唯一的一個(gè)領(lǐng)軍人物鄭樹生還單飛了。未來,這將成為華為非常大的隱患。

        第四,關(guān)鍵技術(shù)的獲取能力。同樣是獲得關(guān)鍵技術(shù),華為更多地傾向于自主研發(fā),這倒未必是錯(cuò)的,但是并不總是對(duì)的——很多時(shí)候,時(shí)機(jī)更重要,錯(cuò)過了也就沒有了。例如華為堅(jiān)持做手機(jī)芯片的研發(fā)這當(dāng)然是對(duì)的,但是一直到現(xiàn)在都無法將技術(shù)穩(wěn)定下來,也就錯(cuò)過了手機(jī)發(fā)展的重大歷史機(jī)遇。聯(lián)想雖然在很多時(shí)候并不做自主研發(fā),但是也在時(shí)刻跟蹤著全球尖端技術(shù)的走向,并且與眾多技術(shù)廠商建立了良好的合作關(guān)系。一旦時(shí)間成熟,能夠通過并購(gòu)獲得關(guān)鍵技術(shù)。例如,前不久聯(lián)想就通過收購(gòu)獲得了IBM X86服務(wù)器的核心技術(shù),而華為自己研發(fā)多年的技術(shù)也不過如此。而且,聯(lián)想能夠通過收購(gòu)IBM X86服務(wù)器拿到核心技術(shù),華為當(dāng)年只是想通過收購(gòu)3Leaf這么一家標(biāo)的僅有幾百萬美元的小公司,拿到服務(wù)器的一些核心技術(shù),結(jié)果仍然遭受到了美國(guó)監(jiān)管部門的無情阻擊。

        第五,戰(zhàn)略伙伴的合作能力。華為吃獨(dú)食的“黑寡婦文化”,使得華為幾乎每一次的戰(zhàn)略合作,最后達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)都比較有限。華為與不同企業(yè)成立的合資公司,最后都是不歡而散:與3Com成立的合資公司華三通信,如今已經(jīng)成了惠普的子公司,而且加入華三的大部分業(yè)務(wù)骨干都無意回歸華為;做TD-SCDMA的鼎橋通信,最后淪為一家沒有任何市場(chǎng)和銷售能力的純OEM公司;與賽門鐵克合資成立的華賽也是矛盾重重,最后又被華為買了回去。從短期看這些合資公司都幫助華為打開了一些市場(chǎng),從長(zhǎng)期來看它們給華為的貢獻(xiàn)都非常有限。

        第六,戰(zhàn)略項(xiàng)目的投資能力。由于害怕文化的沖突導(dǎo)致整合不好,華為一直都不敢做大規(guī)模的并購(gòu)。雖然華為多年前就已經(jīng)成立了企業(yè)發(fā)展部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略投資,但是這些年除了運(yùn)作前面那幾家合資公司外,也就投了一些諸如軟通動(dòng)力之類的小項(xiàng)目,根本沒有為華為未來的發(fā)展提供戰(zhàn)略新動(dòng)力。反觀聯(lián)想,從聯(lián)想之星的天使投資,到君聯(lián)資本的風(fēng)險(xiǎn)投資,到弘毅投資的私募資本,最后到聯(lián)想控股的產(chǎn)業(yè)投資,已經(jīng)形成了一條完整的投資產(chǎn)業(yè)鏈,而且四軍聯(lián)動(dòng),威力極大。

        有人說,自己搞有什么不好,收購(gòu)成本多高呀!這是他不了解現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)作規(guī)律。任何一家大公司都不可能覆蓋所有的新技術(shù)和新趨勢(shì),都需要通過投資來把握未來的發(fā)展方向。且不說谷歌等新銳互聯(lián)網(wǎng)公司一直都在積極收購(gòu),單說華為的老師傅IBM,很多主力業(yè)務(wù)不也是通過收購(gòu)才得來的?如今,正是通過不斷的收購(gòu),IBM才構(gòu)建了強(qiáng)大的軟件集團(tuán)和全球服務(wù)集團(tuán)。IBM軟件的主要產(chǎn)品線除了DB2之外,其他都是收購(gòu)獲得的。至于IBM的戰(zhàn)略咨詢能力,也是通過整合普華永道的咨詢業(yè)務(wù)才發(fā)展壯大起來的。

        因此,老冀想提醒一下華為人,成為全球第一固然可喜,是否也需要靜下心來,學(xué)學(xué)同樣出色的其它中國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)?當(dāng)然,華為發(fā)展歷史上的那些寶貴經(jīng)驗(yàn),同樣值得其它中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)

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