領(lǐng)導(dǎo)插手太多累人累己 做聰明上司

　　領(lǐng)導(dǎo)插手太多累人累己

　　前不久，我所在的公司拿下一個新的項目，并為此組建了新的項目組，同事小張因為一直以來工作能力不錯，被任命為項目組長，小張也主動承擔(dān)起了很多工作。就在大家都鼓足干勁兒準(zhǔn)備大干一番事業(yè)的時候，公司領(lǐng)導(dǎo)卻推翻了小張的很多想法，認(rèn)為小張的工作安排不可行，并插手了一些具體工作。不僅如此，領(lǐng)導(dǎo)還表現(xiàn)出很不信任小張，經(jīng)常在項目組成員面前批評他，并要求項目組成員將項目的具體事項直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報。小張對此很郁悶，每天很辛苦地工作，都是為了滿足領(lǐng)導(dǎo)的想法，但是只要與領(lǐng)導(dǎo)的想法有偏差，就會被批評。

　　這樣一來，不僅小張工作很難開展，底下干活兒的人都摸不著頭腦，搞不清楚到底該聽誰的。久而久之，小張這個組長開始變得形同虛設(shè)。大家雖然很辛苦卻總是被公司領(lǐng)導(dǎo)否定，項目進展因此緩慢。公司領(lǐng)導(dǎo)反而更加著急，經(jīng)常讓大家加班，搞得自己和大家都很累，所有人都是滿腹牢騷。這一切卻都被領(lǐng)導(dǎo)歸咎于小張。小張最終被領(lǐng)導(dǎo)撤換，而整個項目也陷入了停滯。

　　下屬“退化”源自領(lǐng)導(dǎo)干涉

　　俗話說得好，疑人不用、用人不疑。在這件事情上，公司領(lǐng)導(dǎo)顯然犯了很大的錯誤，不信任下屬并且干涉了太多的具體事務(wù)，原本領(lǐng)導(dǎo)就對項目具體情況不夠了解，做出的決策難免與實際有偏差，同時導(dǎo)致下屬沒有了自由發(fā)揮的空間。其實，作為公司的領(lǐng)導(dǎo)，首先應(yīng)該相信下屬，因為他們都來自基層，對整個團隊的了解要更深入。其次應(yīng)該點燃下屬的工作熱情，一方面要傳授給他們方法，同時更要認(rèn)同他們自己的一些做法，而不是一味地讓他們聽從自己的命令，執(zhí)行自己的命令。

　　領(lǐng)導(dǎo)干涉過多，導(dǎo)致小張無所適從，每天想的都是如何滿足領(lǐng)導(dǎo)的想法，而不是項目本身的需要。從某種程度上來說，正是領(lǐng)導(dǎo)操心過度，才讓小張從大家公認(rèn)的能人，退化成了項目的失敗者。

　　領(lǐng)導(dǎo)要放大下屬的能量

　　在職場中，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常會以自己的處事原則去衡量下屬。年輕人如果不按領(lǐng)導(dǎo)的想法去做事，即使事情做好，領(lǐng)導(dǎo)也經(jīng)常會對此產(chǎn)生懷疑。其實，真正聰明的領(lǐng)導(dǎo)并不應(yīng)該在這種事情上糾纏，而是要明白重點不是按照你的想法去塑造下屬，是要讓團隊和項目取得成功。換句話說，就是要最大限度地發(fā)揮下屬的個人能量，并且?guī)椭聦偃シ糯竽芰浚罱K發(fā)揮團隊的整體效力。如果下屬在某些方面能力有所欠缺，應(yīng)該是身體力行地去輔導(dǎo)他。比如帶他一起去拜訪客戶，總結(jié)經(jīng)驗，而不是一味地指揮他做事，發(fā)泄對他的不滿。

　　正如韋爾奇所說，“掐著員工的脖子，你是無法將工作熱情和自信注入他們心中的。”聰明的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該學(xué)會放大下屬的能力，讓下屬獲取更多的能量和自信，并由他們引領(lǐng)整個團隊走向成功。