中國移動集團(tuán)客戶市場項目管理分析

        面臨重組后 機遇與挑戰(zhàn)并存的市場格局，三大運營商將會在各領(lǐng)域展開激烈的競爭，而具有戰(zhàn)略意義的集團(tuán)客戶市場必然是競爭的焦點。中國移動在大眾客戶市場占據(jù)相對壟斷地位，具有絕對的優(yōu)勢，但作為集團(tuán)客戶市場的新進(jìn)入者，與競爭對手多年耕耘的經(jīng)驗積累對比，處于較為不利的競爭地位。本文從中移動在集客市場的先天資源不足和后天管理經(jīng)驗缺乏入手，分析其在集團(tuán)市場相對不利地位的原因，為了實現(xiàn)科學(xué)合理利用有限的資源，快速提高內(nèi)部管理支撐能力，我們建議建立集團(tuán)信息化項目評估體系，規(guī)范項目可行性評估管理工作，為投資決策提供科學(xué)依據(jù)，保障信息化項目整體健康發(fā)展。 

       目前中國移動在集團(tuán)客戶市場的競爭地位，分析其相對劣勢的主要原因有以下幾點。

1）網(wǎng)絡(luò)資源不足 

       網(wǎng)絡(luò)資源是運營商運營的核心資源。中國移動雖然擁有龐大先進(jìn)的通信網(wǎng)絡(luò)，但是在接入層管道、光纜資源方面相對于固網(wǎng)運營商仍很缺乏，最后一公里接入始終是目前最大的難題，網(wǎng)絡(luò)資源是目前中國移動發(fā)展集團(tuán)客戶的瓶頸。網(wǎng)絡(luò)資源的困境可能會在集團(tuán)客戶信息化服務(wù)的競爭中失掉先機，甚至一定程度上對整個公司未來的運營效益帶來負(fù)面影響。

2）部門職責(zé)分工不完善 

       中國移動多年專注于大眾移動業(yè)務(wù)，公司的組織架構(gòu)、資源配置均以大眾業(yè)務(wù)為中心。作為集團(tuán)市場的后進(jìn)入者，集團(tuán)客戶市場運營還處于探索和積累時期，對集團(tuán)信息化項目缺少統(tǒng)一管理，在很多所省市公司缺少為集團(tuán)客戶服務(wù)的專業(yè)維護(hù)體制和維護(hù)人員。

在信息化項目開展的各環(huán)節(jié)中，各部門的職責(zé)不清晰，與客戶溝通的牽頭部門和負(fù)責(zé)人不明確，在公司內(nèi)部配合緊密程度不夠，業(yè)務(wù)部門和支撐部門的工作界面尚不明確，各部門的輸入與輸出比較模糊，相關(guān)的負(fù)責(zé)人員配置上不夠完善。

3）業(yè)務(wù)流程不順暢 

       由于面向集團(tuán)客戶的業(yè)務(wù)開發(fā)、實現(xiàn)、保障等流程涉及環(huán)節(jié)多，但省市縣公司的縱向協(xié)作流程以及跨部門橫向配合流程不夠順暢，所以售前售中售后各環(huán)節(jié)的工單流轉(zhuǎn)效率低，耗時偏長，給客戶的感知造成極大的影響，可能成為競爭對手的可乘之機?？v向和橫向的各類流程急需調(diào)整、優(yōu)化，使這些流程成為閉合、完整、有序的過程集合。 

       開拓集團(tuán)客戶信息化市場是綜合性系統(tǒng)工程，運營過程逐步走向了標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和科學(xué)化，并且使紛繁復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程成為可量化、可窮舉的過程。先天的資源不足和后前項目管理經(jīng)驗的缺乏增加了中移動集團(tuán)市場的項目管理難度，同時，重組帶來的全新競爭格局和競爭對手的頻繁進(jìn)攻策略，縮短了中國移動在集團(tuán)市場經(jīng)驗積累的準(zhǔn)備時間，迫切要求快速提高集團(tuán)項目管理水平。如何能在現(xiàn)階段的市場環(huán)境下，科學(xué)有效的利用有限的資源，快速提高內(nèi)部管理支撐能力，是集團(tuán)信息化項目管理能力目前最急需解決的問題。 

       基于以上分析， 我們認(rèn)為建立一套健全完善的信息化項目可行性評估管理體系可以有效解決上述問題。通過規(guī)范和加強可行性評估管理工作，為項目申報提供支撐，為投資決策提供科學(xué)依據(jù)，保障資源的有效利用和投資分配的科學(xué)合理以及信息化項目整體發(fā)展的健康發(fā)展。 

       目前集團(tuán)信息化項目需求復(fù)雜程度逐漸增加，各省市公司在開發(fā)過程大多憑經(jīng)驗，投資評價缺乏量化依據(jù)，評估結(jié)果主觀性較強，項目可行性評估管理零散，急需對項目效益進(jìn)行科學(xué)評估，做好項目全面、系統(tǒng)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析和論證。 

       完善和健全的項目可行性評估體系由三部分組成：評估管理組織結(jié)構(gòu)、項目評估管理流程和項目可行性評價指標(biāo)。

1、評估管理組織結(jié)構(gòu) 

       由相關(guān)部門及公司領(lǐng)導(dǎo)組成項目評估委員會，組織本地區(qū)項目可行性評估管理工作，并引入專家小組（信息化顧問的專家資源）對重要項目進(jìn)行評審，增加項目評估的專業(yè)水平，為項目決策提供科學(xué)依據(jù)。

2、項目評估管理流程 

       明確項目可行性評估項目范圍，明確流程各環(huán)節(jié)各部門工作要求，提高評估效率，閉環(huán)管理，進(jìn)行效益最大跟蹤分析，提高評估準(zhǔn)確度。整個評估流程包括評估準(zhǔn)備、項目評估和評估總結(jié)三個環(huán)節(jié)。評估準(zhǔn)備環(huán)節(jié)：由縣市公司對需要進(jìn)行可行性研究的項目收集相關(guān)資料，編制項目可行性分析報告。項目評估環(huán)節(jié)：項目評估委員會審核可行性分析報告，組織協(xié)調(diào)專家進(jìn)行評審，在規(guī)定時間內(nèi)對項目做出最終評估結(jié)論。評估總結(jié)環(huán)節(jié)：評估委員會年底編制全年審批項目的分析報告，進(jìn)行全年的可行性評估項目總結(jié)。 

3、項目可行性評價指標(biāo) 

       以全面、系統(tǒng)的分析為主要方法，圍繞影響項目的各種因素，充分考慮項目的個性化特色，評價各類資料分析擬建項目是否可行。通過全面梳理集團(tuán)信息化項目的業(yè)務(wù)類型、收益等基本情況，對集團(tuán)信息化項目的共性、集團(tuán)信息化項目投資評價的關(guān)注點進(jìn)行提煉總結(jié)，依據(jù)投資項目評價理論，科學(xué)設(shè)計多維度評價指標(biāo)。評價維度包括重要性、可行性和合理性。 

       (1)項目的"重要性"，主要指市場調(diào)查和影響預(yù)測，項目類型，現(xiàn)有產(chǎn)品是否滿足客戶需求、商務(wù)報價情況，競爭對手提供情況，集團(tuán)客戶類型、客戶關(guān)系的重要程度，以往合作關(guān)系。 

       (2)項目在技術(shù)上的"可行性"，主要指對技術(shù)方案的建設(shè)開發(fā)難度和運營維護(hù)難度重點說明。建設(shè)開發(fā)難度說明與現(xiàn)有技術(shù)的適配性、是否存在技術(shù)沖突或技術(shù)難點、建設(shè)進(jìn)度評估，運營維護(hù)難度說明項目需要的維護(hù)年限和維護(hù)要求的對比情況。 

       (3)項目經(jīng)濟(jì)上的"合理性"，是經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的分析與評價。對技術(shù)方案進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益分析，重點說明項目預(yù)計收入、項目成本、項目收益率和項目遠(yuǎn)期經(jīng)濟(jì)效益預(yù)估。對技術(shù)方案進(jìn)行社會效益分析，包括該項目的執(zhí)行與有關(guān)的政府重點工程/產(chǎn)業(yè)政策的符合情況，該項目的可復(fù)制性分析，該項目帶來的社會影響力，對社會民生的影響力，項目的宣傳效應(yīng)。 

       綜上所述，建立集團(tuán)信息化項目可行性評估體系，從經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、資源等各種因素進(jìn)行具體調(diào)查、研究、分析，確定有利和不利的因素、項目是否可行，經(jīng)濟(jì)效益和社會效果程度，綜合論證項目建設(shè)的重要性，技術(shù)上的可行性，效益上的合理性進(jìn)行系統(tǒng)的審查、核實，并提出評估結(jié)論。建立完善的集團(tuán)信息化項目可行性評估體，實現(xiàn)評估工作的閉環(huán)管理，做好項目的前期的評估和項目結(jié)束的周期性的總結(jié)，為次年的項目投資提供參考借鑒。通過該體系在集團(tuán)信息化項目申報、評估過程中全面實施，逐步實現(xiàn)提高管理精細(xì)化程度、提高投資效益、提高集團(tuán)市場項目管理能力等方面效果。