管理者工作中最重要的事情：招聘人才

　　文/埃里克·施密特

　　2000年2月的一天，喬納森·羅森伯格來到山景城，為谷歌產(chǎn)品負(fù)責(zé)人一職與謝爾蓋進(jìn)行面談。當(dāng)時喬納森是Excite@Home的高級副總裁，對自己的工作很滿意，對跳槽一事還不太確定。如果決定跳槽，他覺得自己應(yīng)該成為在線搜索和廣告方面的專家。

　　谷歌辦公樓距離101號公路僅一箭之遙，位于灣岸公園大道。喬納森來到人員擁擠的辦公樓，跟隨謝爾蓋走進(jìn)會議室。一番簡單的寒暄之后，謝爾蓋向喬納森拋出了他在面試中最喜歡問的一個問題：“你能不能把一個我不懂的復(fù)雜問題解釋清楚?”竟然還真要接受面試?這讓喬納森出乎意料。

　　喬納森在克萊蒙特麥肯納學(xué)院主修經(jīng)濟(jì)學(xué)，是斯坦福大學(xué)一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家的兒子。平復(fù)了一下心情之后，他在白板上證明了一條經(jīng)濟(jì)學(xué)定律：邊際成本曲線和平均成本曲線相交于平均成本曲線的最低點(diǎn)。接著，喬納森想說明如何利用成本與收益函數(shù)找到最合適的產(chǎn)量，并通過產(chǎn)量最大化贏利，他打算用這招在謝爾蓋面前炫炫技(對于主修經(jīng)濟(jì)學(xué)的人來說，這當(dāng)然再簡單不過了)。不一會兒，謝爾蓋便開始一邊把玩著他的溜冰鞋一邊往窗外看去，這讓喬納森意識到，他的講解并不透徹。他沒能教給謝爾蓋任何新知識，講解的經(jīng)濟(jì)學(xué)定律也沒什么趣味性，而且，作為數(shù)學(xué)達(dá)人，謝爾蓋很可能已經(jīng)對白板上經(jīng)濟(jì)學(xué)等式的解法了然于心了。喬納森必須趕緊改變策略，因此他停止賣弄經(jīng)濟(jì)學(xué)，重新提出了一個話題：求愛的秘籍。他以自己的太太為例，以如何“拋下誘餌”作為引子，開始講起自己是如何“釣” 到與太太的第一次約會的。謝爾蓋漸漸來了興致，喬納森最后得到了這份工作。

　　工作中最重要的事情

　　如果你問大企業(yè)的高管：“你工作中最重要的事情是什么?”多數(shù)人都會條件反射似的回答：“開會。”如果你非要刨根問底，“不，我不是在問你最無聊的事情，是在問你最重要的事情”，那么他們估計會想出幾條在商學(xué)院學(xué)到的基本原則，比如“通過制定巧妙的戰(zhàn)略以及創(chuàng)造協(xié)同機(jī)會，在競爭日漸激烈的市場中實(shí)現(xiàn)增長”。想想看，如果你把同樣的問題拋給頂尖的體育教練或俱樂部總經(jīng)理，他們會如何作答呢?這些人整天也有開不完的會，但他們回答的最重要的事情，可能是舉行選秀、招募或購買最棒的運(yùn)動員。這種聰明的體育教練明白，再多的戰(zhàn)略也無法替代人才，這一點(diǎn)不僅適用于體育場，在商場上亦是如此。物色人才好似刮胡子：如果你不每天下功夫，別人就會看出來。

　　對于管理者而言，“工作中最重要的事情”是招聘人才。

　　謝爾蓋在那次面試喬納森時，不僅僅是在按流程辦事，而是要認(rèn)真做好。起初，喬納森覺得謝爾蓋之所以對面試這么認(rèn)真，是因?yàn)樽约鸿F定會成為谷歌高管、要與謝爾蓋緊密合作。但來到谷歌后喬納森發(fā)現(xiàn)，谷歌的領(lǐng)導(dǎo)人對每位面試者的態(tài)度都是一絲不茍的。無論面試者應(yīng)征的是初級軟件工程師還是高級總經(jīng)理，谷歌的面試官都會認(rèn)真投入時間和精力，盡其所能地為谷歌引入頂尖人才。

　　你可能覺得這樣盡職盡責(zé)的做法不足為奇，但事實(shí)并非如此。多數(shù)高管在上任之前，都要通過“遞簡歷、電話約談、一次又一次面試、開出條件、反復(fù)討價還價、接受工作”這個常見的流程。但一旦上任，他們就會對招聘事宜避之唯恐不及。他們覺得招募人才是面試官的活兒，像閱讀簡歷這樣的事，完全可以委派給年輕的助理或人力資源部的工作隊(duì)員。面試是個苦差事，而冗長的面試反饋表又讓人望而卻步，因此免不了把填表任務(wù)拖到周五下午快下班的時候，但這時，面試過程中的細(xì)節(jié)早已模糊不清了。因此，面試者倉促地趕出一份報告，暗自希望他們的同事能給出更靠譜的反饋意見。在多數(shù)企業(yè)中，高管職位越高，對于招聘事宜越是不管不問。但實(shí)際上，這樣的做法是本末倒置。

　　要在互聯(lián)網(wǎng)時代招聘到優(yōu)秀的人才，還有一個更為重要的因素。傳統(tǒng)招聘模式的層級制度非常嚴(yán)明：決定大權(quán)掌握在用人部門的經(jīng)理手中，用人部門的其他成員提出自己的意見，無論經(jīng)理做出怎樣的決定，高管都會蓋章批準(zhǔn)。這種模式的問題是，入職新人進(jìn)入的公司應(yīng)該團(tuán)結(jié)協(xié)作，公開透明，員工享有高度的自由，不重視等級。而現(xiàn)在，單憑一位部門經(jīng)理的意見就做決策，會對其他團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生直接的影響。

　　傳統(tǒng)的層級招聘制之所以不適用，還有另外一個原因。領(lǐng)導(dǎo)者常說自己會招聘比自己更聰明的人，但實(shí)際上，這種情況在層級招聘制度下很難發(fā)生。“這個人挺聰明，我們就招聘他吧。”這種決策的確很合理，但我們感性的一面可能會盤算：“如果他比我做得更好，我就丟面子了。這么一來，我的升職計劃就泡湯了，不但在孩子面前直不起腰，我老婆也會帶著我們的狗狗和卡車和那個她在咖啡館認(rèn)識的男人私奔了。”在這種情況下，感性的一面往往會擊敗理性的聲音。也就是說，人的本性會占上風(fēng)。

　　“人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)”，這是老生常談，但真要按這句話的要求來創(chuàng)建創(chuàng)意精英團(tuán)隊(duì)，并不簡單。重視人才，必須改變團(tuán)隊(duì)成員的招聘方式。好在，這些改變?nèi)魏稳硕寄軌蜃龅?。改變招聘方式也有棘手之處，因?yàn)橐颜衅缸龊?，需要投入許多時間和精力。但即便如此，這也將是你最好的投資。

　　羊群效應(yīng)

　　優(yōu)質(zhì)人才組成的員工團(tuán)隊(duì)不僅能做出令人滿意的成績，還能吸引更多優(yōu)質(zhì)人才的加入。頂尖的員工團(tuán)隊(duì)就像一個羊群，也就是說，人與人之間是互相效仿的。你只要招到幾個優(yōu)質(zhì)人才，就會有一大群優(yōu)質(zhì)人才跟過來。谷歌以頂尖的環(huán)境和設(shè)施而著稱，但多數(shù)創(chuàng)意精英之所以選擇谷歌，并不是看中了我們的免費(fèi)午餐、按摩補(bǔ)貼、綠油油的草坪，以及允許帶狗狗進(jìn)入辦公室。他們之所以加入谷歌，是因?yàn)橄胍c頂尖的創(chuàng)意精英共事。

　　“羊群效應(yīng)”其實(shí)是一把雙刃劍：雖然A級人才大多會招聘A級人才，但B級人才卻不僅會招聘B級人才，還會招來C級和D級人才。所以，如果你在標(biāo)準(zhǔn)上打折扣，或是掉以輕心招聘了B級人才，那么很快你的企業(yè)中就會出現(xiàn)B級、C級甚至D級員工。羊群效應(yīng)可能對企業(yè)大有裨益，也可能對企業(yè)造成毒害，其威力在由創(chuàng)意精英組成的新企業(yè)中尤為明顯。在這種情況下，每位員工對企業(yè)的影響力被相對放大，且最早進(jìn)入企業(yè)的員工影響力更加突出。另外，當(dāng)你把優(yōu)秀的員工聚集在一起時，你就為他們創(chuàng)造了共享靈感、為實(shí)現(xiàn)靈感而齊心協(xié)力的環(huán)境。情況通常如此，但在早期尤為突出。

　　精心策劃可以營造出良性的羊群效應(yīng)。“你很棒，我們就招你了。”這是句吸人眼球的谷歌早期招聘語，其設(shè)計初衷就是讓新員工產(chǎn)生“好啊，這家公司想要我，我也挺想加入其中!”的想法。雖然谷歌的招聘標(biāo)準(zhǔn)非常高，但這句招聘語不僅沒有讓求職者對谷歌望而卻步，反而成為吸引全球求職者的一個招募手段。喬納森的辦公桌上曾放著一摞由他招入公司的人的簡歷，在即將要談妥一位應(yīng)聘者的時候，他會把這些簡歷遞給對方，讓對方對自己將要加入的團(tuán)隊(duì)有個了解。喬納森并沒有從所有雇用的員工中挑出佼佼者的簡歷裝點(diǎn)門面，而是把他團(tuán)隊(duì)的所有簡歷全部交出。因此，應(yīng)該從一開始就設(shè)置較高的招聘標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能吸引高水平人才。

　　這個忠告在招聘產(chǎn)品部門人員時尤其適用，因?yàn)檫@些人非常容易影響其他員工。在產(chǎn)品人員的招聘過程中務(wù)必嚴(yán)格把關(guān)，如果你能確保產(chǎn)品這一企業(yè)核心部門的人員的質(zhì)量，這種卓越的質(zhì)量便會感染其他團(tuán)隊(duì)。在企業(yè)急速發(fā)展帶來的喧囂中，人們往往難免在質(zhì)量上妥協(xié)，而你的目標(biāo)就是在招聘上嚴(yán)格把關(guān)，絕不妥協(xié)。

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