歐洲“后來者”中興

        在成熟而發(fā)達(dá)的歐洲市場，中國企業(yè)更多扮演著“后來者”的角色，如何克服市場偏見和利潤壓力，適應(yīng)當(dāng)?shù)赜螒蛞?guī)則，中興樣本或窺一二。

        在奧地利首都維也納西南角的Guglgasse大街，一片由廢棄的天然氣存儲中心改造而成的商務(wù)樓群
長相怪異，卻聚集了諾基亞西門子、LG、和黃、富士通等等多家跨國科技企業(yè)。中興（ZTE）是其中之一，不過，在指示牌上的品牌標(biāo)志中看不到。

        “怎么能忘了打上自己的logo（標(biāo)識）呢，客戶來了也看不到。”中興總部來訪的品牌部成員見此“疏忽”頗為不解。中興奧地利公司總經(jīng)理肖明解釋說奧地利政府對企業(yè)的審查特別嚴(yán)格，為避免不必要的麻煩，項目沒做成前不敢太“招搖”，連公司標(biāo)識都不敢打。

        “現(xiàn)在做成了，logo也可以打上去了。”肖明說起來才有點松了口氣。

        2010年，由于客戶和黃網(wǎng)絡(luò)改造需要，中興開始在這里設(shè)立辦事處。從2008年前后才真正在歐洲電信市場發(fā)力的中興，怎么看都像是一個市場的“后來者”“跟隨者”。這里不僅有早已穩(wěn)扎穩(wěn)打多年的諾基亞西門子、愛立信等老牌歐洲大企業(yè)，也有已在歐洲市場穩(wěn)居第二的中國競爭對手華為。

        中興承認(rèn)，先來兩三年的對手華為在歐洲所做的努力，為歐洲運營商們消除偏見，認(rèn)識并接受中國企業(yè)，奠定了較好的基礎(chǔ)。但是，市場競爭如此殘酷，后來者要付出更大的代價。

        2010年6月，歐盟委員會宣布對中國數(shù)據(jù)卡發(fā)起反傾銷和保障措施兩項調(diào)查，涉及金額約41億美元。此時華為和中興已經(jīng)在歐盟占據(jù)了數(shù)據(jù)卡市場90%的份額。2011年，中興又先后卷入了與華為、愛立信的知識產(chǎn)權(quán)侵權(quán)訴訟。

        從反傾銷審查到法律訴訟，在另一個方面顯示了中興、華為帶來的壓力，令原有的競爭對手不得不作出反應(yīng)。不過，作為目前在歐洲市場排名第五的中興，要想擠入前三還需時日。

        與運營商共生

        與歐美老牌電信設(shè)備供應(yīng)商不同，后來的中國企業(yè)都選擇了終端先行，為運營商代工。中興在歐洲的多位負(fù)責(zé)人說，這是讓歐洲運營商們認(rèn)識并接受他們的最快捷徑。

        中興在2001年即在英國注冊子公司，但直到2005年與和黃英國公司簽署了定制手機(jī)協(xié)議，才算真正進(jìn)入英國，也是其正式進(jìn)入歐洲市場的開始。這些手機(jī)上大多都沒有中興自己的標(biāo)識“ZTE”，不過如果沒有與和黃英國公司的手機(jī)終端合作，恐怕也難成為之后和黃香港的設(shè)備供應(yīng)商，更不會成為2010年在和黃奧地利的全網(wǎng)替換供應(yīng)商。

        中興奧地利子公司成立于2005年，初期一直以手機(jī)和數(shù)據(jù)卡終端業(yè)務(wù)為主。最近兩年才開始發(fā)力主營業(yè)務(wù)，同樣離不開與和記黃埔的特殊共生方式。

        奧地利位居?xùn)|西歐交界核心地帶，人均GDP在歐洲排第四位，人口870余萬，卻擁有四家跨國運營商：法國電信Orange、德國電信T-Mobile、奧地利電信以及奧地利和黃3，競爭十分激烈。

        奧地利和黃3是和記黃埔旗下公司，和黃3起步就是3G網(wǎng)。2000年10月和黃在奧地利獲得第一張電信牌照，2003年8月網(wǎng)絡(luò)建設(shè)完畢開始運營，最初僅10幾萬用戶，現(xiàn)已擁有120萬用戶。十年中和黃3在奧地利總共投入12億歐元，成為奧地利最大外資投資者之一。

        中國內(nèi)地運營商至今無一走出去的成功案例，即便是中國移動大膽進(jìn)入巴基斯坦，也至今不溫不火（詳見本刊2011年第20期“走不出去的中國移動”）。

        和黃3在奧地利也經(jīng)歷了漫長市場培育期，直到2005年才開始見效，2010年實現(xiàn)首次盈利，不僅用戶數(shù)增長了26%，營收也有19%的顯著增長。這也是在奧地利整體電信市場萎縮的背景下實現(xiàn)盈利，來之不易。

        奧地利和黃3的CEO楊?特里沃諾（Jan Trionow）在接受財新《新世紀(jì)》采訪時透露，最初幾年3G并不被廣泛接受，運營商吃了很多虧，后來接受度高了，增長才快起來。

        2008年至2009年底，和黃3受限于網(wǎng)絡(luò)，用戶數(shù)量和收入的增長都十分乏力，于是決定擴(kuò)容，并引入了中興。

        2010年初，中興與和黃3奧地利簽署合約，為其部署一張覆蓋全國的LTE/DC-HSPA+商用網(wǎng)絡(luò)。根據(jù)雙方合同約定，中興將在2011年搬遷舊有的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施，為和黃3全方位部署相應(yīng)的無線接入網(wǎng)、核心網(wǎng)、承載網(wǎng)，覆蓋94%的奧地利人口，同時負(fù)責(zé)此網(wǎng)絡(luò)未來六年的運維托管服務(wù)。

        該項目從2010年8月份開始執(zhí)行，整個工程超過4000個Node B，全網(wǎng)核心網(wǎng)超過3600個IP微波。2011年9月中興完成全部搬遷，比合同約定的14個月時間提前了三個月。2010年，中興奧地利公司獲得了60%-70%的新增無線網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場份額。

        之所以選擇中興，特里沃諾表示并不是簡單因為低成本，而是中興為和黃3提供了最優(yōu)惠的整體技術(shù)解決方案。

        根據(jù)測速機(jī)構(gòu)Speedtest.net的測試評估，奧地利和黃3經(jīng)過改造后，無論是網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)纳闲兴俣?，還是下行速度，都已在奧地利四大運營商中位居第一。

        中興與和黃的關(guān)系不是簡單的供應(yīng)商與運營商的關(guān)系。2010年底，國銀租賃、中興、和記黃埔三方簽署《和記黃埔奧地利電信資產(chǎn)經(jīng)營租賃項目》，建立了一種資產(chǎn)共生的金融租賃模式。以此為基礎(chǔ)，今年3月，中興又宣布與和記黃埔旗下Hi3G簽署協(xié)議，將在瑞典和丹麥為Hi3G建設(shè)LTE FDD/TDD雙模商用網(wǎng)絡(luò)，成為全球首個大規(guī)模商用的LTE FDD/TDD網(wǎng)絡(luò)。

        競爭空間縮窄

        相比設(shè)備供應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)兩項主營業(yè)務(wù)，中興的終端無疑在歐洲做得要成功得多。根據(jù)近期中興公布的2011年上半年業(yè)績：中興終端整體出貨量6000萬部，其中手機(jī)3500萬部，與去年同期相比增長約30%，超業(yè)界平均水平。中興今年宣布智能終端戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，智能終端業(yè)務(wù)成為重點，上半年智能終端銷量達(dá)到500萬部，實現(xiàn)與去年同期超過400%的增長。

        然而，今天的電信市場與五年前已經(jīng)發(fā)生了很大變化，歐洲電信業(yè)正經(jīng)歷一個全新的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和換代的機(jī)會，比如LTE、40G、GPON、智能手機(jī)等，這些新機(jī)會讓供應(yīng)商起點趨于同步。同時，隨著電信業(yè)的穩(wěn)定和飽和，過去各自林立的設(shè)備供應(yīng)商在減少，市場經(jīng)歷了整合并購期，使得爭奪日益向國際大型電信運營商（所謂“大T”）集中，這也使得競爭空間遠(yuǎn)不如昔。

        中興上下已經(jīng)達(dá)成了一致，未來的競爭主要在大T誰能獲得更多大T訂單，誰就將成為勝者。為此中興設(shè)立了戰(zhàn)略目標(biāo)：在系統(tǒng)產(chǎn)品方面，中期目標(biāo)是進(jìn)入多數(shù)大T，成為其合格供應(yīng)商，三年內(nèi)成為無線前三、五年內(nèi)成為有線市場的前三；在終端產(chǎn)品方面，目前是成為歐洲終端市場的主要玩家，長期目標(biāo)是成為最好的定制廠商、市場占比提升到10%以上，才能成為主流。

        “在正式成為這些大T合作伙伴前，必須要讓他們了解并信任。越早接觸，溝通時間越長，獲得訂單的可能性才更大，前期工作少不了。”負(fù)責(zé)歐洲市場的中興第四營銷事業(yè)部副總謝峻石坦言，終端的合作遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。為此，中興采取了運營商建立聯(lián)合創(chuàng)新中心的做法，比如與沃達(dá)豐德國設(shè)立研發(fā)實驗室，主動讓運營商更早認(rèn)識自己。

        特里沃諾表示，如果說對中興還有何要求，就是希望中興能加大對消費品牌的宣傳，提高在消費者中的認(rèn)可度。

        中興高級副總裁朱進(jìn)云介紹，目前終端產(chǎn)品已完成了布局，主要問題是如何成為主流。從中興在歐洲銷售業(yè)績最好的英國市場看，在數(shù)據(jù)卡方面，中興占據(jù)了大約35%-40%的市場份額，處于市場領(lǐng)導(dǎo)地位；手機(jī)市場中興占有率也一度達(dá)到8%的最高值，但是長期看必須占據(jù)10%以上的市場份額才可能成為主流。

      在歐洲大T戰(zhàn)略中，中興的相關(guān)管理者都認(rèn)為，中興仍可保持兩個優(yōu)勢，一個是傳統(tǒng)的性價比優(yōu)勢還能在較長時間內(nèi)保持，另一個是靈活優(yōu)勢，可以更好地滿足客戶的差異化需求。但從目前來看，中興在無線市場所獲大T訂單還非常有限。

     競爭對手給予的競爭壓力也在增加。華為也加大了在終端手機(jī)上的擴(kuò)張步伐，日前正式宣布終端公司獨立。愛立信在歐洲三國對中興發(fā)起的專利訴訟，不僅要求賠償，還請求英國、意大利和德國法院禁止中興手機(jī)的銷售。這些地區(qū)都是中興在歐洲終端銷售最好的市場。

      中興總裁史立榮已清醒地認(rèn)識到，一方面，在銷售收入和市場占有率上，必須在主要產(chǎn)品、主要市場成為前三，歐洲市場占據(jù)全球市場四分之一以上的份額，無法繞開；另一方面，歐洲是高端客戶的集中營，大T眾多，得不到大T市場的支撐，就算總銷售額比較多，也難以有高的利潤率，無法處于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。

        利潤壓力

        2010年，中興在歐洲銷售額增長率突破150%，歐美地區(qū)收入占公司全球整體營業(yè)收入21%，首次成為中興海外收入比重最大區(qū)域。今年上半年，中興國際業(yè)務(wù)收入達(dá)到208.10億元，占公司營業(yè)收入55.7%，同比增長36.4%，其中，歐美市場占比進(jìn)一步提升至24%。

        歐洲市場對于中興的地位不言而喻。謝峻石在接受財新《新世紀(jì)》記者采訪時坦言，占領(lǐng)歐洲才有全球市場，在歐洲進(jìn)入前三，才可能成為全球前三。

        到2010年中興與Telefonica、Telenor、KPN、TeliaSonera、和黃、TIM在內(nèi)的多家歐洲主流運營商達(dá)成合作。但是，要成為主流設(shè)備供應(yīng)商，與第一梯隊運營商結(jié)成合作伙伴，中興還有距離。

        由于面臨B-B向B-B-C的轉(zhuǎn)變，中興在消費市場的品牌推廣成本壓力將進(jìn)一步加大，必然影響到利潤空間。

        財新《新世紀(jì)》記者在德國第三大運營商E-Plus位于柏林的旗艦店看到，當(dāng)?shù)劁N量最好的一款“Blade”手機(jī)，正面運營商標(biāo)識“BASE”，背面則印著“ZTE”。即將推出的“Skate”等三款手機(jī)，還將首次在正面直接印上“ZTE”。

        中興品牌部部長戴澍介紹，中興品牌部對“ZTE”品牌標(biāo)識在手機(jī)上的推廣有獎勵。“只要印上了ZTE的logo就有獎。與運營商品牌同時存在的雙品牌有獎，單獨出現(xiàn)‘ZTE’品牌則獎勵更高。”

        “可能歐洲的不同人群喜歡用不同材質(zhì)、按鍵。對手機(jī)這些基礎(chǔ)的研究，我們還只是從頭開始，經(jīng)常因為細(xì)節(jié)問題而不被客戶認(rèn)可。”中興德國E-Plus項目組負(fù)責(zé)人崔佳承認(rèn)。E-Plus是荷蘭KPN電信集團(tuán)在德國的子公司，也是德國第三大運營商。

        從現(xiàn)有諸多項目來看，正是低價、高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)包，幫助中興一步步贏得市場。在中興最擅長的終端領(lǐng)域，中興也推出了千元智能終端戰(zhàn)略，確實即時搶占了市場。但是這也導(dǎo)致中興毛利率長期處于低水平。

        公開數(shù)據(jù)顯示，2007年至2009年，中興在全球無線通信市場份額從2006年底的1.95%升至2009年的12.6%。同期，其最大競爭對手華為在全球份額從2.9%升至22.1%。

         今年8月中興公布了上半年度業(yè)績快報，實現(xiàn)營業(yè)收入373.45億元，同比增長21.55%；然而，歸屬于上市公司股東的凈利潤為7.68億元，同比下降了12.42%；基本每股收益為0.27元，同比下降15.63%。

        這是中興2006年低谷之后，第一次利潤大幅下降。中興認(rèn)為毛利率下降的原因可能是為實現(xiàn)海外運營商的規(guī)模突破和份額提升，采取的產(chǎn)品策略所導(dǎo)致，另外在智能終端市場切入階段不得不采取積極營銷策略。

        中興E-Plus項目負(fù)責(zé)人還向財新《新世紀(jì)》記者透露，E-Plus已經(jīng)與阿爾卡特朗訊簽署了運維托管協(xié)議，在與中興合作網(wǎng)絡(luò)服務(wù)整體替換后，按理中興應(yīng)該立即全部換掉愛立信等其他設(shè)備供應(yīng)商的產(chǎn)品，但是為了基站建設(shè)的進(jìn)度，項目組選擇了部分替換，部分幫助對手升級，部分分包的方式同時進(jìn)行。“很多不該中興做的事情，中興都包辦了。”這位項目負(fù)責(zé)人說。德國E-Plus公司 CEO、CTO都一致稱，讓他們非常驚嘆的是，中興員工可以一天工作16個小時的強(qiáng)度和投入精神。

        這確實大大提高了運營商的效率，卻是以降低中興自身的利潤率為代價的。這或許是為進(jìn)入歐洲必須付出的代價，但對上市公司不可持續(xù)，未來必須改變。