人才盤點(diǎn)時(shí)，除溝通技巧和專業(yè)要求外，如何避免業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)敏感?

　　背景：在北森負(fù)責(zé)的幾個(gè)大型繼任與盤點(diǎn)的項(xiàng)目中，COO、CEO 等高管的深度參與度越來越高，甚至人才盤點(diǎn)的發(fā)起者都是企業(yè)經(jīng)營者本人。過去在人力資源部門主體牽頭的項(xiàng)目中，項(xiàng)目成果上常常出現(xiàn)“兩張皮”的情況，即使有盤點(diǎn)結(jié)果，但在企業(yè)實(shí)踐過程中卻被束之高閣，這樣的現(xiàn)象屢見不鮮。

　　在企業(yè)的高層管理者意識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略需要由“關(guān)鍵人才”來唱主角的時(shí)候，外部人才競爭早已戰(zhàn)火硝煙，而此時(shí)對(duì)于內(nèi)部人才的關(guān)注和盤點(diǎn)就顯得格外重要。當(dāng)經(jīng)營者開始主導(dǎo)盤點(diǎn)的時(shí)候，人才盤點(diǎn)已經(jīng)成功了一半。

　　鑒于此，我們專門在人才盤點(diǎn)微信群里面收集了HR同仁們?cè)?A href="http://m.getprofitprime.com/site/CN/Search.aspx?page=1&keywords=%e4%ba%ba%e6%89%8d%e7%9b%98%e7%82%b9&column_id=ALL&station=%E5%85%A8%E9%83%A8" target="_blank">人才盤點(diǎn)過程當(dāng)中的一些問題，請(qǐng)北森測評(píng)高級(jí)總監(jiān)劉聰女士進(jìn)行了語音在線答疑，上周為大家呈現(xiàn)了其中的一部分內(nèi)容，為大家解釋了不同行業(yè)和發(fā)展階段的企業(yè)，在人才盤點(diǎn)中的問題有何不同。今天這篇文章將會(huì)以一位粉絲的提問作為切入點(diǎn)，進(jìn)而聚焦一系列更細(xì)化的問題。

　　問題的前提：目前我們正在讓分子公司做人才盤點(diǎn)，他們只負(fù)責(zé)盤點(diǎn)主管級(jí)和工程師崗位，對(duì)于這兩個(gè)職能的人員人數(shù)太大，從成本角度考慮由分子公司線下人工操作。

　　關(guān)于評(píng)估內(nèi)容，按績效和潛力做出九宮圖，這里的潛力我們不打算借助測評(píng)工具，而是用上一級(jí)任職資格+自定義的素質(zhì)評(píng)分+直接領(lǐng)導(dǎo)的行為訪談按一定權(quán)重得出分?jǐn)?shù)作為潛力得分，這樣是否可行?

　　這個(gè)問題說的是大家了解的九宮格，九宮格一個(gè)軸是績效，一個(gè)是軸是潛力。所以我覺得這是一個(gè)挺好的問題，我們內(nèi)部的潛力，到底可以用什么樣的方式去評(píng)估，是不是只有借助測評(píng)才可以評(píng)潛力，那現(xiàn)在這個(gè)企業(yè)，我們以上一級(jí)的認(rèn)知資格，以自定義的素質(zhì)得分，和領(lǐng)導(dǎo)的行為訪談做出來的權(quán)重分?jǐn)?shù)，到底等不等同于潛力，我覺得是一個(gè)特別棒的問題，在企業(yè)內(nèi)部的實(shí)操性也會(huì)比較大，然后我來解決一下這個(gè)問題。

　　首先答案是一定可以的，我們其實(shí)拋開任何第三方的工具，沒有測評(píng)或者說N多年前從未有過測評(píng)的時(shí)候，難道我們就不做潛力和績效的評(píng)估了嗎?答案一定不是的。所以就會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們做了上一級(jí)的資格，無論是上一級(jí)的資格，還是行為訪談，其實(shí)都在做我們所定義的潛力，只不過我們所定義的潛力是相對(duì)來講當(dāng)下的行為，所以其背后的基礎(chǔ)在于，如果我認(rèn)為在當(dāng)下的行為表現(xiàn)好，所以我就認(rèn)為它是有潛力的，它是有這樣的推測背景的，而這個(gè)行為是來自于直接領(lǐng)導(dǎo)的訪談，或者是上一級(jí)的認(rèn)知資格的這種行為的評(píng)估。

　　所以我覺得從某種意義上來講，這個(gè)是潛力嗎?其實(shí)也是潛力。因?yàn)橛械臅r(shí)候上級(jí)覺得這個(gè)人有潛力，它其實(shí)也是一種對(duì)潛力的評(píng)估，只不過在這里面會(huì)有一個(gè)弊端，我接下來說一下。這里面的弊端，我們會(huì)這樣來看。

　　潛力，為什么我們會(huì)認(rèn)為是和冰山以下測評(píng)的東西相關(guān)，而不是和冰山以上行為的東西相關(guān)。

　　最重要的原因是，你會(huì)發(fā)現(xiàn)如果是用測評(píng)看潛力，看冰山以下的東西，和用行為冰山以上的東西看潛力，最大的不同是你可能會(huì)漏掉很多人，換句話說就是可能因?yàn)樗痪邆溆挟?dāng)下的行為，我們就會(huì)認(rèn)為他沒有潛力。

　　舉個(gè)例子，在帶團(tuán)隊(duì)這件事情，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)人，在行為上面并沒有展現(xiàn)出來帶團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)，所以我們就會(huì)認(rèn)為，他可能沒有管理的這種潛力，但是如果你做測評(píng)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)人利他性非常棒，特別愿意支持別人，然后也特別愿意站在別人的角度考慮問題。那其實(shí)從這些冰山以下的東西，足以看出來它其實(shí)是具有管理特質(zhì)的。

　　但是只不過現(xiàn)在的問題在于，他不知道如何用現(xiàn)有的行為去表現(xiàn)出來，我的性格層面的這些特點(diǎn)，就是我不知道我怎么利用，我其實(shí)愿意為別人提供幫助，我其實(shí)是關(guān)注人的性格特質(zhì)，能夠把我當(dāng)前的行為表現(xiàn)出來，能夠帶好團(tuán)隊(duì)。

　　所以對(duì)于這樣的人來講，可能你賦予他一些技能，教會(huì)他一些辦法，他就可以。所以我會(huì)覺得，如果現(xiàn)階段不想用測評(píng)，想用行為來測，某種意義上是可以看得出來潛力，但是如果真的從潛力的定義來講，一定是看冰山以下的東西，才能夠?qū)τ谖磥淼臐摿?，?huì)有相對(duì)更直接的預(yù)測。

　　在訪談時(shí)，由當(dāng)?shù)胤肿庸九c盤點(diǎn)崗位的直接領(lǐng)導(dǎo)溝通，除了HR本身溝通技巧和專業(yè)要求外，我們?nèi)绾伪苊庵苯宇I(lǐng)導(dǎo)敏感?

　　這個(gè)問題有是如何避免直接領(lǐng)導(dǎo)的敏感，我們說直接領(lǐng)導(dǎo)為什么會(huì)敏感?一定會(huì)有兩個(gè)方面，第一個(gè)他覺得是不是在變相考察我，第二個(gè)就是搞這么大動(dòng)靜有什么用，這是他最直接的反應(yīng)。

　　所以，與其說是在項(xiàng)目進(jìn)行當(dāng)中，透過HR去跟業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)去做溝通，去做這個(gè)項(xiàng)目的解釋，不如說在最開始就讓業(yè)務(wù)部門卷入進(jìn)來，能夠在最開始就讓他覺得，他是這個(gè)項(xiàng)目的需求方，而從這個(gè)角度入手，會(huì)不會(huì)更好。然后我們簡單說一下兩個(gè)例子。

　　這兩個(gè)例子，一個(gè)是互聯(lián)網(wǎng)，一個(gè)是房地產(chǎn)。相對(duì)來講，我覺得是一大類例子，就是他都在強(qiáng)調(diào)這兩個(gè)項(xiàng)目做得很漂亮的原因，最后覺得這個(gè)項(xiàng)目特別爽，然后特別受益的恰恰是業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人會(huì)覺得，這個(gè)項(xiàng)目對(duì)我有特別大的幫助，而且這個(gè)項(xiàng)目在內(nèi)部做了試點(diǎn)，而隨后所有的項(xiàng)目都是在內(nèi)部，業(yè)務(wù)部門去傳遞去影響的，我覺得通過這個(gè)項(xiàng)目受用了，而且我確實(shí)看到這里面的價(jià)值，對(duì)于我來講，相對(duì)來講是有管理效用的，所以他在內(nèi)部做了一個(gè)分享。那其他的業(yè)務(wù)總會(huì)覺得既然這個(gè)項(xiàng)目這么棒，那在我的區(qū)域也做一做吧。所以會(huì)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)總的發(fā)聲，對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行是有多重要。我們說一下他是怎么做的，一句話，他把項(xiàng)目包裝成了一個(gè)培訓(xùn)，但是一個(gè)很有意思的培訓(xùn)。

　　所以這個(gè)項(xiàng)目我們當(dāng)時(shí)做了一下對(duì)于HR的“賦能”，和業(yè)務(wù)部門的“賦能”，這個(gè)前面已經(jīng)提到了。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)于HR的“賦能”，before和after的區(qū)別是，在之前會(huì)認(rèn)為，HR團(tuán)隊(duì)的專業(yè)性根本沒有辦法支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展，然后也會(huì)認(rèn)為，相對(duì)來講都是憑主觀判斷人才，然后經(jīng)常遇到挑戰(zhàn)，同時(shí)HR做一個(gè)項(xiàng)目，基本都在搞系統(tǒng)，以服務(wù)為基礎(chǔ)。然后基本都是在做支撐保障，而做完這個(gè)項(xiàng)目之后，after的東西會(huì)有什么呢?會(huì)發(fā)現(xiàn)HRBP可以發(fā)聲，可以幫助業(yè)務(wù)部門的人看到透過數(shù)據(jù)背后的問題，然后他會(huì)成為人才評(píng)價(jià)的變革者，會(huì)去推動(dòng)在過程當(dāng)中的人才管理，HR的易位和HR的幫助業(yè)務(wù)部門去看人選人，有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的易位會(huì)變得更重。我們看他怎么做的?

　　他首先做了HR方面的培訓(xùn)，對(duì)于HR的培訓(xùn)，他就要解決兩個(gè)特別特別簡單的問題。第一個(gè)問題就是給HR一個(gè)統(tǒng)一的動(dòng)作，每一個(gè)HRBP，如何能夠匯總現(xiàn)有的業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)，并且通過現(xiàn)有的業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)，去做一些盤點(diǎn)和整合，而且透過數(shù)據(jù)，能夠給到一些業(yè)務(wù)部門的建議，我覺得這個(gè)會(huì)做得特別棒，然后在做這個(gè)過程當(dāng)中，就一定會(huì)需要給業(yè)務(wù)總有一些對(duì)話，在跟業(yè)務(wù)總對(duì)話的過程當(dāng)中，業(yè)務(wù)總就會(huì)發(fā)現(xiàn)，我透過數(shù)據(jù)看到了我團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的問題。

　　而且當(dāng)時(shí)他們總部的HR也做了一個(gè)相對(duì)比較強(qiáng)勢的方式，到了年底，讓業(yè)務(wù)總在每一個(gè)人做述職的時(shí)候，把團(tuán)隊(duì)的整頓當(dāng)成述職的一部分，來去考察這些人對(duì)于人員管理的這種重視程度，就會(huì)發(fā)現(xiàn)當(dāng)每一個(gè)業(yè)務(wù)總在述職的時(shí)候，被賦予了這樣的一個(gè)職責(zé)，而且HR在配合他們做一個(gè)項(xiàng)目，所以立馬主導(dǎo)權(quán)就變成了業(yè)務(wù)總。所以在這個(gè)過程當(dāng)中業(yè)務(wù)總就會(huì)主動(dòng)的找HRBP來問，這個(gè)數(shù)據(jù)我應(yīng)該怎么看，透過這個(gè)數(shù)據(jù)能夠給我一些什么樣的指示，所以HRBP和業(yè)務(wù)總，很自然的就會(huì)連接在一起，會(huì)對(duì)現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分析，所以HR“賦能”的作用就體現(xiàn)了。

　　第二個(gè)就是HR如何去透過現(xiàn)有的數(shù)據(jù)，去賦予HR自己的工作。比如說我看到數(shù)據(jù)層面的問題，那總部的HR就會(huì)帶動(dòng)整個(gè)的HRBP去分享，在我整個(gè)做到的這些問題當(dāng)中，每一個(gè)不同的BP方，應(yīng)該透過數(shù)據(jù)，在HR的工作去做發(fā)展，如何去做招聘，其實(shí)你會(huì)想這個(gè)動(dòng)作難嗎?其實(shí)并不難，只是透過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)了一些問題，指導(dǎo)業(yè)務(wù)和HR而已。

　　同時(shí)針對(duì)業(yè)務(wù)總的“賦能”，指的是什么呢?我們做了三天的培訓(xùn)，三天的培訓(xùn)一個(gè)叫“專家教會(huì)你”，一個(gè)叫“專家演給你”，一個(gè)叫“專家陪伴你”。

　　第一天在專家教會(huì)你的環(huán)節(jié)，會(huì)跟所有的業(yè)務(wù)總講，我們?cè)谡麄€(gè)人才盤點(diǎn)當(dāng)中，透過一個(gè)工具，去做管理，到底對(duì)大家來講有什么樣的作用?這個(gè)工具本身對(duì)于每一個(gè)業(yè)務(wù)部門，作為管理者，他應(yīng)該如何去看待。

　　然后第二天講，專家演給你，就是會(huì)強(qiáng)調(diào)在過程當(dāng)中的反饋技術(shù)。也就是說當(dāng)我作為感覺者，看到我團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人的數(shù)據(jù)之后，其實(shí)他是一個(gè)抓手，能夠幫助你去跟我的員工做交流，做反饋。那在反饋的過程當(dāng)中，我應(yīng)該注意什么，所以專家會(huì)把整個(gè)的過程演給大家，告訴大家應(yīng)該如何在過程當(dāng)中，去做反饋。所以在互動(dòng)的過程當(dāng)中，會(huì)有很多這樣的演練。

　　第三天就是專家陪伴你，我們會(huì)有一個(gè)類似于反饋專家的金牌認(rèn)證。在過程當(dāng)中，到了第三天就會(huì)有我們選出來的，我記得當(dāng)時(shí)是36、37個(gè)人選出來的不到6個(gè)人作為金牌的認(rèn)證，他們就會(huì)在真正的場景之中，給他們的員工做反饋，他們就會(huì)去解讀這份報(bào)告，試圖去幫助員工去做IDP。其實(shí)我個(gè)人覺得他不叫IDP，與其說是IDP，不如說是dream card。就是讓員工能夠有一個(gè)途徑，能夠有一個(gè)儀式，去找到現(xiàn)有的問題，并且去做一些轉(zhuǎn)換，而通過這樣的過程，你說如果把它做成dream card，每個(gè)季度做一次，甚至說半年做一次，是一個(gè)相對(duì)來講動(dòng)作很小的事情，然后專家就會(huì)在第三天，一對(duì)一的去指導(dǎo)，他應(yīng)該如何去做反饋，如何去做dream card，做完之后會(huì)發(fā)現(xiàn)員工感受很好，因?yàn)檎娴挠腥嗽趲椭易鎏岣摺?/p>

　　所以總結(jié)一下這個(gè)問題，就是如何避免直接領(lǐng)導(dǎo)的敏感，我覺得一定要讓業(yè)務(wù)部門，在整個(gè)項(xiàng)目的過程當(dāng)中，就有所卷入。讓他們認(rèn)識(shí)到這個(gè)項(xiàng)目，其實(shí)他是需求方，他要為此負(fù)責(zé)。所以就會(huì)發(fā)現(xiàn)，剛才我講的這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)和方面的例子都是特別漂亮的，把管理者攪入進(jìn)去，讓他們認(rèn)同到項(xiàng)目是為他服務(wù)的，而且能夠通過一個(gè)項(xiàng)目，把對(duì)于業(yè)務(wù)總的“賦能”，和對(duì)于HR的這種“賦能”，都融入進(jìn)去，所以會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的過程，整個(gè)的培訓(xùn)也會(huì)很有意思，并不是一個(gè)真正意義上的培訓(xùn)，而技巧性的這種培訓(xùn)，對(duì)于大家來講是有幫助的。我覺得這是對(duì)大家的一個(gè)比較好的分享。

　　常態(tài)化的人才管理應(yīng)該怎么做?

　　人才管理其實(shí)一定有兩方面，第一個(gè)是要讓他常態(tài)化，所以有很多時(shí)候是盤一年，培養(yǎng)一年，再盤一年，所以這個(gè)就是常態(tài)化的人才盤點(diǎn);第二個(gè)是人才盤點(diǎn)一定要驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)管理。如果我們做得所有的人才盤點(diǎn)，都是人力資源部想做，而不是業(yè)務(wù)部門想做，或者說都僅僅是站在人力資源圈內(nèi)去做，而不是站在人力資源圈外，跟業(yè)務(wù)部門去連接起來去做，那這樣的盤點(diǎn)一定是失敗的。

　　所以常態(tài)化的人才盤點(diǎn)和驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)管理的人才盤點(diǎn)才是重點(diǎn)。舉個(gè)例子，我們來看看這個(gè)企業(yè)，該企業(yè)的背景是當(dāng)時(shí)HRVP剛剛來，人力資源部非常弱勢，然后老大發(fā)起這個(gè)項(xiàng)目，就是希望HRVP來了之后，其實(shí)他想動(dòng)人，但是希望有些說服力，想借助于HRVP來做些事情。這個(gè)項(xiàng)目當(dāng)時(shí)做了三年的時(shí)間，給大家展示這個(gè)案例也是經(jīng)歷了三年的時(shí)間。

　　我們現(xiàn)在看這個(gè)HRVP，是我做過的項(xiàng)目當(dāng)中，我認(rèn)為是很聰明的。我們當(dāng)時(shí)設(shè)計(jì)了一個(gè)三年的計(jì)劃，在三年的計(jì)劃里面，我們會(huì)特別希望解決的幾個(gè)問題。

　　第一年他其實(shí)更重要的是，從自己的角度出發(fā)，就是先搞定老大，當(dāng)然自己也被保住，也就是能夠讓老大認(rèn)同，他有這樣的實(shí)力，做一個(gè)事情，這個(gè)事情就是老大想動(dòng)人，而且要很有說服力的動(dòng)人，而同時(shí)自己也不會(huì)通過這個(gè)盤點(diǎn)的項(xiàng)目被盤點(diǎn)走。

　　第二個(gè)就是我一定希望在過程當(dāng)中，不僅我被保住了，那我的部門也在內(nèi)部得到認(rèn)同，人力資源的話語權(quán)能夠很重。

　　第三個(gè)就是慢慢的會(huì)讓人才盤點(diǎn)變成是由業(yè)務(wù)組在做驅(qū)動(dòng)，而人力資源部在做配合，非常漂亮的三個(gè)階段。

　　所以我們會(huì)發(fā)現(xiàn)在第一個(gè)點(diǎn)，就是他想搞定老大，自己保命的時(shí)候，其實(shí)我們想象一下，這是老大想動(dòng)人，這也是一個(gè)偏房地產(chǎn)的行業(yè)里面，他有很多業(yè)務(wù)總。老大想動(dòng)人，在這個(gè)過程當(dāng)中，其實(shí)老大已經(jīng)有想法了，但是老大苦于找不到一個(gè)方式，所以最有效的能夠讓內(nèi)部不會(huì)引起太大紛爭的，一定是用他們最熟悉的行為化的評(píng)估。

　　所以當(dāng)然他采用的火候?yàn)槭裁礊檎J(rèn)為很得當(dāng)，就是他在用360的形式去進(jìn)行，而在第一年當(dāng)中，沒有運(yùn)用那些潛質(zhì)層面，因?yàn)樗X得跟這些人去解釋潛質(zhì)，解釋不清楚。而至少現(xiàn)在行為層面上得到大家認(rèn)同，而在推動(dòng)上面，他并沒有讓所有的HRBP介入，他只是由總部去牽頭做這些事情，最重要的原因這個(gè)項(xiàng)目其實(shí)是帶有一些目的的，所以人多嘴雜，一旦有一些對(duì)于項(xiàng)目的界定不清楚，可能就會(huì)影響到這個(gè)項(xiàng)目整體的效果。

　　而在整個(gè)的360上面，我覺得需要給大家提醒的是，原來企業(yè)在做360的時(shí)候，會(huì)特別關(guān)注360的總分，但其實(shí)360度評(píng)估最重要的是不同角色，所以我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，在第一年的項(xiàng)目當(dāng)中，他關(guān)注的是上級(jí)和下級(jí)，不同的決策，在不同維度當(dāng)中的認(rèn)同度，所以他不關(guān)注360的總分，因?yàn)樗嘈旁谶@樣的企業(yè)，360的總分一定沒有特別大的變化，或者沒有特別大的差異，那個(gè)結(jié)果其實(shí)沒有用。

　　所以有的說HR就會(huì)陷入到這樣的局面，5分是360的總分，然后平均分都是3點(diǎn)多，4點(diǎn)多，然后就把這個(gè)分?jǐn)?shù)拉成了100分，然后這樣就會(huì)有了80和90的差異。其實(shí)回過頭來想想，那個(gè)真的是沒有意義的，就是刻意而為之。而360真正的點(diǎn)是在于不同角色當(dāng)中的差異，才是能夠找到不同的人，對(duì)于一個(gè)人的認(rèn)同點(diǎn)。

　　所以他的重點(diǎn)就是，第一個(gè)看到了一些三個(gè)角色都很認(rèn)同的優(yōu)秀的人，同時(shí)給那些三個(gè)角色有很大差異的人，跟業(yè)務(wù)總?cè)プ鰪?fù)盤，找到這些爭議的人，而且在第一年沒有動(dòng)人，而是給這些人機(jī)會(huì)去培養(yǎng)。而到第二年的時(shí)候，他開始讓HRDP卷入，而且在第二年開始引入測評(píng)。

　　在引入測評(píng)的時(shí)候，他為什么在這個(gè)時(shí)候引入，因?yàn)樗P(guān)注的是，我第二年一定是想動(dòng)人，而想動(dòng)人的時(shí)候，一定會(huì)有一些人是潛力都不行，性格特點(diǎn)也許都不適合做管理，所以那個(gè)時(shí)候我要把行為和特質(zhì)都很差的人篩掉，如果有一些人可能通過一年沒有特別大的變化，但我發(fā)現(xiàn)他是有潛力的，所以提高績效相對(duì)來講會(huì)變得更容易。所以第二年他做了多渠道的預(yù)熱，能夠讓HR在過程當(dāng)中有很重的話語權(quán)。

　　那有兩個(gè)非常漂亮的點(diǎn)，第一點(diǎn)就是在標(biāo)準(zhǔn)的引入上面，他讓業(yè)務(wù)部門在過程當(dāng)中，有一起參與的過程，而且跟業(yè)務(wù)部門是有卷入的。所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)，整個(gè)的標(biāo)準(zhǔn)過程，第一個(gè)有業(yè)務(wù)部門，第二個(gè)有高管，同時(shí)會(huì)有第一年的，我們自己內(nèi)部的數(shù)據(jù)，去做回溯，這就是我前面提到的輕建模重回溯。

　　他會(huì)通過自己的數(shù)據(jù)結(jié)果來對(duì)比優(yōu)和差的區(qū)別，而這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是屬于自己的。第二個(gè)是我們會(huì)看到他做了不同層級(jí)的宣貫。

　　針對(duì)管理層，我會(huì)做項(xiàng)目的宣導(dǎo)會(huì)，介紹價(jià)值;

　　針對(duì)員工層，我會(huì)做項(xiàng)目的預(yù)熱會(huì)，強(qiáng)調(diào)媒介，讓大家參與;

　　針對(duì)HRBP，我會(huì)做項(xiàng)目的說明會(huì)，我有一個(gè)完整的手冊(cè)會(huì)告訴大家，大家有一個(gè)共性的步驟來進(jìn)行。

　　所以會(huì)發(fā)現(xiàn)不同的人在項(xiàng)目當(dāng)中都有參與度，這是一個(gè)非常漂亮的環(huán)節(jié)。

　　所以當(dāng)?shù)诙曜鐾炅酥髸?huì)發(fā)現(xiàn)，所有的管理層都知道為什么要做這個(gè)項(xiàng)目，所有的管理層都在過程當(dāng)中，是能夠看到價(jià)值的。而所有的員工層，因?yàn)橛辛瞬煌拿浇?，去做預(yù)熱，員工層也覺得，這是一個(gè)認(rèn)識(shí)自己很有意思的項(xiàng)目，而所有的HRBP最重要的，因?yàn)榇蠹矣薪y(tǒng)一的手冊(cè)和方法，所以HRBP可以在過程當(dāng)中，不斷地強(qiáng)化自己的價(jià)值，不斷的發(fā)聲，所以HR被“賦能”了，那自然人力資源部的價(jià)值也會(huì)體現(xiàn)出來。

　　所以到了第二年，不僅自己保住了，而部門的價(jià)值也提高了，而在這個(gè)時(shí)候，兩年數(shù)據(jù)都很差，又沒有潛力的人，自然而然的就會(huì)被淘汰，而在這個(gè)層面上，被淘汰一定相對(duì)來講就是有說服力的，也一定在內(nèi)部不會(huì)引起太大的恐慌，所以這個(gè)時(shí)候就自然來到了第三年，開始讓業(yè)務(wù)總做主導(dǎo)。

　　而在第三年的時(shí)候我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，他關(guān)注的是整個(gè)盤點(diǎn)完了之后，這些人員的學(xué)習(xí)和反饋。他關(guān)注業(yè)務(wù)總?cè)绾稳ネㄟ^反饋的技術(shù)，能帶領(lǐng)他下面的人去提高。他也關(guān)注如何讓所有的員工層面認(rèn)識(shí)到自己的問題，認(rèn)識(shí)到自己的優(yōu)勢，應(yīng)該如何去做發(fā)展。

　　而同時(shí)他開始讓所有的項(xiàng)目總，來進(jìn)行整個(gè)團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)的匯報(bào)，并且在這個(gè)過程當(dāng)中，輔助于業(yè)務(wù)總，去做整個(gè)團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)的解釋。然后同時(shí)項(xiàng)目總慢慢的，他試圖想讓每年項(xiàng)目總，都開始做這個(gè)匯報(bào)，所以通過這樣的數(shù)據(jù)分析，項(xiàng)目總能夠認(rèn)識(shí)到透過數(shù)據(jù)，我看到了我團(tuán)隊(duì)的問題，所以對(duì)于我第二年的工作，就會(huì)有直接的指導(dǎo)作用，而在過程當(dāng)中我需要HRBP做什么，二者自然就會(huì)達(dá)成一致。

　　所以你看這個(gè)項(xiàng)目用了三年的時(shí)間，其實(shí)你說他做得很多嗎?我們會(huì)發(fā)現(xiàn)第一年，他其實(shí)相對(duì)來講就是工具，所以你看第一年北森并沒有太介入，而第二年北森介入了一部分在做什么，更多的是在做標(biāo)準(zhǔn)，在做整體的宣貫，而到了第三年可能是北森介入服務(wù)最多的時(shí)候，因?yàn)樵谶@個(gè)時(shí)候會(huì)有各種層面的“賦能”，會(huì)有各種層面的比較有意思的培訓(xùn)，培養(yǎng)，發(fā)展為目的，這樣的工作坊的設(shè)計(jì)。

　　所以是不是所有的盤點(diǎn)，都一定要在最開始找第三方介入，或者說是不是所有的盤點(diǎn)，都要在最開始做得很重。而如果我們知道了到底要解決什么樣的問題，而第三方參與與否的before和after的價(jià)值想明白了，那我整個(gè)項(xiàng)目在每一年的重心，就自然得到了解決。

　　針對(duì)以上問題，總結(jié)篇

　　所以最后特別想說，人才盤點(diǎn)一定不是一個(gè)一拍腦門想做就做的事情，它一定是一個(gè)有連貫性的，常態(tài)化的動(dòng)作，而同時(shí)人才盤點(diǎn)也絕不是人力資源，HR自己要做的事情，一定是驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)管理，并且讓業(yè)務(wù)總?cè)ゾ砣氲倪^程。

　　而第三個(gè)更要強(qiáng)調(diào)的是，做完人才管理的那個(gè)數(shù)據(jù)本身的應(yīng)用，一定不是在一個(gè)項(xiàng)目當(dāng)中，我能夠服務(wù)于選與留的各個(gè)環(huán)節(jié)，一個(gè)項(xiàng)目以終為始，能夠僅僅解決培訓(xùn)，能夠僅僅解決認(rèn)同，能夠僅僅解決讓業(yè)務(wù)總認(rèn)識(shí)到價(jià)值，就已經(jīng)很不錯(cuò)。

　　所以所有的盤點(diǎn)工作，都一定從以終為始的角度去出發(fā)，能夠想到透過一個(gè)盤點(diǎn)的工作，到底我要翹動(dòng)什么樣的點(diǎn)?就是人才盤點(diǎn)項(xiàng)目的落腳點(diǎn)。

　　原創(chuàng)：北森