HR怎樣讀懂CEO內(nèi)心戲?

　　HRBP在在中國的發(fā)展

　　HRBP是什么?HR Business Partner(人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴)，顧名思義，一目了然。19年前，美國教授Dave Ulrich提出了HRBP的概念。但是在中國，HRBP真正的普及，卻是近些年隨著科技公司、互聯(lián)網(wǎng)公司的發(fā)展才開始的。今天有大量科技公司在場，所以我們大家應(yīng)該對此更有體會。有很多有規(guī)模的科技公司，也就是最近這幾年開始認認真真在體系內(nèi)推行HRBP。

　　HRBP群體的崛起，價值的崛起，并不是什么偶然。他們的優(yōu)秀與成長，也不是偶然。我想引用一句中國的古話，凡欲成事，人謀居半。

　　上個世紀，彼得·德魯克也闡述過，企業(yè)管理，首先要把人的問題解決好。今天，中國科技公司的發(fā)展、新一代勞動者的成長、創(chuàng)業(yè)的大環(huán)境，都推動了這些理論走向現(xiàn)實。

　　現(xiàn)實到CEO的門口、辦公桌上，現(xiàn)實到只要是一個智商正常的CEO，人才問題就是才下眉頭，卻上心頭。這是我們HRBP應(yīng)當大放光彩的時候。

　　決策自下而上，組織越來越扁，組織越來越小。

　　同時我們發(fā)現(xiàn)，越來越多的CEO、VP、總監(jiān)、經(jīng)理，不再停留在周例會上罵HR部門為什么沒把人招上來，而是愿意體諒我們工作的難度，分擔企業(yè)組織招聘的壓力，愿意花更多時間去看一些人，請HR部門人參謀。這樣事情越來越普遍發(fā)生。

　　這是這個時代給HR工作提出的機遇和挑戰(zhàn)。

　　用CEO之心做好HRBP

　　用一個CEO的心做一個HRBP，之所以能夠去進行這樣分享，是因為自己做了12年的人力資源服務(wù)，在三個公司做過CEO。一個CEO每天關(guān)心什么?關(guān)心他行政是不是又遲到了，那個前臺是不是可以再漂亮一點，以及有的CEO說出來演講好開心。也許都存在。

　　但是，實際上，每一個CEO他最關(guān)心的是Business。有的CEO天天出臺為了把Business做好，有的CEO把Business做好是為了天天出臺。其實還是有區(qū)別的。

　　人的心臟是拳頭形的，CEO的心臟是個五角星，它是五角形，有五個點：

　　1、理解Business的原點

　　在人民大學逸夫樓講壇同樣的位置，2014年秋天，人民大學的校友、高瓴資本的張磊先生就在這里曾經(jīng)給過一個詞，叫“B2B”。這不是我們通常理解的B2B，他說的是“Back to the Basics”，回到原點。特斯拉的老大馬斯科在這件事情上有一個類似的描述，叫做“第一性原則”。這一點非常非常重要，非常非常重要!所有Business都需要具備“理解Business原點”。一個做了比較多年的Business的人，他會迅速逮住那個點。捏不捏得住，很多時候決定了成敗。

　　2、理解我們成長的節(jié)點

　　當公司初具一定規(guī)模時，就要準備戰(zhàn)略。實際上，跟人才戰(zhàn)略不能掛鉤的戰(zhàn)略基本都是耍流氓。作為一個HRBP，心里要時刻有戰(zhàn)略，不能等著別人給你開個人才戰(zhàn)略會，當然實際上大部分人才戰(zhàn)略會也不過是走過場。年底總結(jié)，HR部門總是最后一個發(fā)言。每個人要理解成長節(jié)點，從而做出一些規(guī)劃和安排。特別多的人才也是我們在工作的道路上慢慢認識的，逐漸建立起自己的人脈圈子，并且在心里默默地給他們打分，這個人可能適合誰。功夫在平時，HRBP宛如一個CEO，一樣操心。

　　3、每天上班沒有點

　　一個好的CEO上班就是沒有點，他會休假。上班是為了解決問題，要解決幾個問題或是為了讓我今天上班的時間飽滿，這是兩個概念。正如我把Business做好是為了出臺，我拼命出臺是為了把Business做好是兩個概念。有時候事情看起來很像，我是來上班的，我是來解決問題的，我是圍繞解決問題上班的，我在單位解決更多問題，所以今天必須把這幾個問題解決完，所以我弄到11點，有的人把這個東西叫做加班，在九死一生的創(chuàng)業(yè)過程中我們通通把它叫做解決問題。

　　4、一定要理解公司及部門在管理上痛點。

　　5、要懂得補足部門長的盲點，每個人都不是完美的

　　有了以上五個點，你就有了一顆CEO的心。需要小心的是，有一個點千萬不能有，那就是所謂的“我”，以及“我這個部門”。這一點很難。

　　用無“我”之心做好HRBP

　　首先，一個CEO要無“我”;這個“我”的所謂好惡、立場往往在生意上和管理上是有害的。作為一個CHO或是HRBP，必需和CEO一樣，心里只有Business，沒有那個所謂“我”。

　　作為一個卓越的CHO或HRBP，你必需是CEO的右手，部門長的右手，就像大天使加布里埃爾是上帝的右手一樣。你不可能有HR的獨立的立場。站在幕后的HRBP們，人才官們，實際上很多時候，以水滴石穿的姿勢，以潤物細無聲的姿勢，以默默無聞的姿勢，決定著一個組織的成長，甚至成敗。

　　“每一個成功的CEO背后都有三個人，一個好的律師、一個好的會計師和一個好的CHO。”這三個人如果恰好都有，而且特別合適地很好地相處在一起，那么對于一個CEO來說是非常幸福的事情，也一定因此造福很多人。

　　HRBP群體的崛起，價值的崛起，并不是什么偶然。他們的優(yōu)秀與成長，也不是偶然。彼得·德魯克也闡述過，企業(yè)管理，首先要把人的問題解決好。今天，中國科技公司的發(fā)展、新一代勞動者的成長、創(chuàng)業(yè)的大環(huán)境，都推動了這些理論走向現(xiàn)實。現(xiàn)實到CEO的門口、辦公桌上，現(xiàn)實到只要是一個智商正常的CEO，人才問題就是才下眉頭，卻上心頭。這是我們HRBP應(yīng)當大放光彩的時候。

　　來源：人大人力資源(ID：ruchrmidc)——趙鵬 BOSS直聘CEO