解讀2011中移動新KPI

         改革之后的考核體系被認為是集中體現(xiàn)了李躍時代的經營法則，在高速發(fā)展的黃金十年后，手握6億用戶70%的市場份額，在對手兇狠的3G攻勢之下，中移動轉為存量經營，以守為攻，等待TD-LTE的成熟，為下一輪擴張積蓄力量。

        通過此輪KPI改革，中移動期望能夠打開通往未來移動互聯(lián)網世界的入口。

       中移動對KPI文化的審視與再造贏得了人心。2011年精簡后的KPI指標體系大幅加重對客戶滿意度和網絡運行質量的考核，刪減了包括數(shù)據業(yè)務、中高端用戶數(shù)和集團業(yè)務在內的產品類和過程類指標，由19個實體指標縮減為13個，被外界和內部普遍解讀為“高速擴張后的潛心修煉”。

        在新的KPI設計中，中移動通過把客戶滿意度和網絡運行質量兩大指標的分值翻番，將經營和管理重點明確指向當前的短板，重在客戶保有并試圖提升客戶價值。根據中移動的數(shù)據顯示，從2008年6月至2010年6月，中移動的網絡接通率優(yōu)勢與中聯(lián)通、中電信逐漸縮小，在部分地區(qū)還出現(xiàn)被中電信超越的現(xiàn)象。

        雖然數(shù)據業(yè)務、中高端客戶數(shù)和集團業(yè)務不再列入公司層次考核指標，但仍會有關鍵指標進入專業(yè)和部門層次考核，將通過定期通報的方式進行約束。分公司對此的理解是，要集中資源抓服務與效益，不被對手的進攻誤導，同時擁有對業(yè)務發(fā)展更多的自主權，特別是在數(shù)據業(yè)務上。

        該考核體系被認為是集中體現(xiàn)了李躍時代的經營法則，在高速發(fā)展的黃金十年后，手握6億用戶70%的市場份額，在對手兇狠的3G攻勢之下，中移動轉為存量經營，以守為攻，等待TD-LTE的成熟，為下一輪擴張積蓄力量。

存量經營的兩手牌

         北京移動最近在做兩件事，一是更換城市西部的摩托羅拉基站，以提高30%的網絡接通率。另一件事是推出神州行5元卡套餐，包括北京市內接聽免費、3元手機閱讀包，撥打本地通話0.12元/分鐘，長途0.2元/分鐘，但只對新用戶辦理，目標直指對手的低端客戶群。

         這無疑是對中移動存量經營之道的生動詮釋：在全面提升客戶感知實現(xiàn)保有的同時，加緊對中低端用戶的進攻，并通過大量千元以下TD手機的鋪貨，引導中低端用戶向TD網絡遷移，分流G網的壓力。在新KPI體系中，對TD只考核客戶數(shù)的要求沒有變化。這一做法不但阻擊了對手前來搶奪中高端客戶的前鋒，還強烈沖擊了對方本來就不牢固的帥營。

       “現(xiàn)在對手在3G上提供的業(yè)務，我們在2.75G網絡上都能提供。”一位移動地方公司人士說，核心是提供更好的客戶感知。

        在新KPI體系中，客戶保有關鍵因素被分解為客戶滿意度和網絡運行質量兩大關鍵指標，這兩個指標分值均較去年翻了一番。

        在執(zhí)行中，中移動要求省公司所有部門對客戶滿意度指標進行全員分解，從商業(yè)過程、營銷、資費、客服等各個方面保證客戶滿意度的提升。對網絡運行質量也從網絡后端延伸至終端側，要求提供“端到端網絡運行質量客戶滿意度”，同樣要求規(guī)劃、建設、采購和終端等不同部門共同分解指標。值得關注的是，中移動特別單列了對GSM載頻數(shù)量的考核，引導省公司繼續(xù)重視優(yōu)化GSM網，以鞏固領先優(yōu)勢。

         事實上，在所有指標中，僅次于利潤指標的客戶滿意度指標最難衡量，為此中移動總部給出的指標解釋中，對客戶滿意度做了最厚重的指導，甚至細化到“營銷方案每省每月至多一次”，提升客戶價值的決心可見一斑。

        在充斥著價格戰(zhàn)的中國通信市場上，決心提升客戶價值的中移動并不孤獨。在微博上，中國電信個人客戶部總經理張明天稱移動此舉為標志性事件，代表了以提升客戶價值為特征的存量經營時代的到來，中國聯(lián)通市場部副總經理江大君更認為是意味著全面迎來客戶價值競爭，上海聯(lián)通西區(qū)分公司總經理沈可則感嘆：有一個強大的對手總能讓我們更快成長，讓我們難以入睡。

只選對的

        被刪減的三項KPI業(yè)務并不意味著從此“下崗”，相反，這三項業(yè)務尤其是數(shù)據增值業(yè)務對省公司完成收入利潤指標有著極大的意義。

        北京移動高管表示，會將數(shù)據業(yè)務和中高端客戶數(shù)依舊向全分公司分解，否則難以完成年度收入利潤指標。

        山東移動新泰分公司總經理程化偉也表示，數(shù)據業(yè)務、集團業(yè)務對客戶有極大的黏性，比如用戶對短彩信、彩鈴等有旺盛的剛性需求，非剛性的飛信、139郵箱、音樂等還有很大的發(fā)展空間。“不同的是各地在開展數(shù)據業(yè)務時不再一刀切，而是根據當?shù)厥袌鎏攸c選擇適銷對路的產品。”程化偉說。

         這將意味著各省公司對數(shù)據業(yè)務的選擇擁有更多的自主權，總部只嚴格考核項目的收入利潤，可以規(guī)范許多內部尋租的空間，避免出現(xiàn)更多的“李向東”，還能夠撇去不少泡沫，比如為了完成用戶任務而生出的大量沉默用戶。

         中國移動研究院葛長偉認為，取消數(shù)據業(yè)務考核，還能夠幫助中移動有效地篩選合適的數(shù)據業(yè)務，比如多發(fā)展平臺類業(yè)務，以獲得用戶黏性和規(guī)模效益，而一些純互聯(lián)網業(yè)務的商業(yè)模式和機制，并不適合中移動，也難以獲得實質性的發(fā)展。 
 
         此前，中移動總經理李躍在內部的多次講話已明確，欲將移動MM作為數(shù)據業(yè)務的惟一平臺，不僅收納合作方業(yè)務，連九大基地業(yè)務也統(tǒng)統(tǒng)納入，成就中移動在移動互聯(lián)網生態(tài)鏈中的控制權。根據最新統(tǒng)計，移動MM下載量已突破7000萬次。
        中移動且同時取消了對SP/CP分配不同扶持資源的做法，重新發(fā)放“應用開發(fā)者”資質，統(tǒng)統(tǒng)放入MM供用戶自己挑選。這對那些多年來習慣跟隨移動KPI做業(yè)務的SP/CP(內容供應商來說)，意味著走到了懸崖邊，而一些與地方移動關系好且有實力的SP/CP，則迎來了更大的發(fā)展機遇。 

首度EVA

         在2007年國資委提出要對央企增加EVA經濟附加值考核指標后，中移動在三大運營商中最晚引入了對省公司考核的EVA指標，取代了以往的ROA指標。

        在新考核體系中，省公司營運利潤減去全部資本成本得到EVA值，將分三年進行考核，是惟一的一個中長期指標，中移動希望借此規(guī)避省級管理者的短期行為，引導省公司注重中長期效益。

        然而接受EVA指標考核，對資金吃緊的中電信和中聯(lián)通來說是一個難題，對自有資金充裕融資成本低的移動省公司來說也是一個新的挑戰(zhàn)，因為考核使用的資本成本率是按照一定公式計算，要遠高于實際發(fā)生額。

        專注網絡優(yōu)化的鼎利公司高級經理蔡亮認為，引入EVA對中移動無疑是個巨大挑戰(zhàn)，面對如此巨大的企業(yè)，這套復雜針對企業(yè)績效的財務評估方法，也許推行起來雷厲風行，而各分公司如何應對又帶來了諸多不確定性。

        一位省移動公司高管說，目前的理解是，最好是投資5-6年就能收回成本產生利潤的項目，10年以上的根本就不再考慮了。

        令這位高管焦慮的是，盡管村通支出不在此項考核內容里，但是目前尚處投入期的TD項目如何順利通過EVA評估。

        在以前戰(zhàn)略剛性的KPI文化下，移動各省公司在KPI上的小動作早已是公開的秘密。比如省公司普遍存在不能接受任何指標扣分的心理，進而對總部分管業(yè)務部門和地市公司一線造成巨大壓力，使得考核得分日益接近，根據中移動內部統(tǒng)計，從2005年以后，各省公司KPI得分已經接近重合，KPI也逐漸失去獎優(yōu)罰劣的能效。再比如，在增值業(yè)務上的數(shù)據造假層出不窮，有某省分公司遞交的手機支付業(yè)績表上，竟有近半數(shù)用戶的月交易金額小于1元。

        與中移動有深度合作的太合麥田音樂文化發(fā)展有限公司總監(jiān)張雨豪則認為，引入EVA意味著之前很多用以完成KPI的非常規(guī)手段都將被禁止。李躍在內部講話中亦多次表示，希望公司內部樹立正確的業(yè)績觀和考核文化。

模式的困惑

        與其他兩家運營商相比，中移動對收入利潤的考核指標比重最低，但亦在今年調高了3%。然而隨著競爭的加劇和移動互聯(lián)網的流行，中移動在傳統(tǒng)和新興市場的絕對領先地位被動搖。

        一邊是傳統(tǒng)話音收入被分流。2010年中聯(lián)通收入增幅從年初的4.3%升至11月8.5%，增幅首次超過了中移動和中電信；一邊是好不容易培育起來的收費型移動互聯(lián)網，中移動分到的大部分只是很少的流量費。比如廣東GPRS40%流量被用戶用來聊QQ，但是移動收到的只是5元20M的錢，而騰訊卻借此獲得了超過中國電信的市值身家。

         中移動希望通過外包來發(fā)展自有業(yè)務，但盡管傾斜了大量資源，飛信、139社區(qū)等業(yè)務始終無法與對手匹敵，冀望通過信息化來實現(xiàn)與用戶工作生活更緊密的黏合，卻因為復雜的商業(yè)流程總是在試點，“移動改變生活”實質只能停留在“移動改變通話”。

        更為可怕的是，中移動的管道生意也有了入侵者。即時通信和關系型社區(qū)，正在成為用戶使用頻繁的聯(lián)絡方式，在此基礎上借助IP技術衍生的應用，例如騰訊推出的可以免費發(fā)送彩短信的微信，對管道模式的威脅，已經超越IP電話的境界。

       因此在外部人看來，中移動正在面臨前所未有的內憂外患。四川聯(lián)通龍泉公司總經理韓遠表示，該考核說明移動開始直面高速發(fā)展十年后的積弊，比如網絡規(guī)模太大，客戶感知惡化、數(shù)據承載能力不能滿足智能手機普及帶來的流量增長、利益鏈驅動了太多人的問題，重守輕攻是必然的選擇。

        要解決這一切KPI并非萬能鑰匙。電信分析師付亮表示，三家運營商環(huán)境不同，對KPI考核要求也不一樣，移動現(xiàn)在第一位是優(yōu)化客戶，必然重視客戶體驗，電信現(xiàn)在是擴大移動用戶規(guī)模，必然重視發(fā)展新用戶，聯(lián)通現(xiàn)在是提高短期利潤表現(xiàn)，必然重視高端用戶，但這也需要平衡其他方面，否則這個問題解決了，那個又暴露了。