這家中國(guó)公司竟然也把薪酬公開(kāi)了

　　上周，美國(guó)Chewse公司薪酬公開(kāi)的案例引發(fā)了廣泛討論，《這家公司將薪酬完全公開(kāi)后，離職率竟然下降了40%…》。

　　伙伴們紛紛表示說(shuō)，這太瘋狂了，在中國(guó)公司根本不可行;

　　也有小伙伴說(shuō)，拋棄薪酬設(shè)計(jì)談薪酬公開(kāi)≈耍流氓;

　　今天小編找到了國(guó)內(nèi)實(shí)行薪酬公開(kāi)的公司LeanCloud，我們聽(tīng)聽(tīng)創(chuàng)始人江宏怎么說(shuō)。內(nèi)容非常實(shí)戰(zhàn)!

 

　　LeanCloud是一家三四十人規(guī)模的創(chuàng)業(yè)公司。2014年9月份，我們決定把一些內(nèi)部文檔分享出來(lái)，叫作「LeanCloud 開(kāi)放資源」，其中包含公司的薪酬體系、期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃、工作評(píng)價(jià)與反饋機(jī)制等等，這些資料發(fā)布在開(kāi)放資源網(wǎng)站上，全部對(duì)外公開(kāi)。

　　開(kāi)放資源上線后，有很多創(chuàng)業(yè)者過(guò)來(lái)跟我說(shuō)，他們參照了LeanCloud的薪酬計(jì)算方式，并以此為基礎(chǔ)逐漸建立了自己的薪酬體系。

　　今天分享的主題，就是LeanCloud的透明薪酬實(shí)踐(Open Salaries)以及我們采取這種方式的背后考量。

　　首先，我想強(qiáng)調(diào)的是，薪酬體制的公開(kāi)，并不是為了表示我們是多么透明，而是它確實(shí)解決了實(shí)際問(wèn)題。下面是leanCloud設(shè)計(jì)透明薪酬體系的考量和一些成果：

　　簡(jiǎn)單透明原則

　　這既是我們公司的文化，也是整個(gè)透明薪酬體系的設(shè)計(jì)核心。作為一個(gè)精簡(jiǎn)的創(chuàng)業(yè)公司(三四十人規(guī)模，因此這一機(jī)制可能不適用于較大規(guī)模的公司)，我們需要一個(gè)透明、自動(dòng)化的機(jī)制來(lái)保證在薪酬這一敏感問(wèn)題上盡可能的公平。當(dāng)人為因素越少，機(jī)制越透明時(shí)，大家就越不需要把注意力放在這些方面，日常運(yùn)作也更簡(jiǎn)單高效。

　　而當(dāng)我們把薪酬透明化、自動(dòng)化后，可以在很大程度上實(shí)現(xiàn)以下效果：

　　避免薪酬倒掛

　　很多公司在人才競(jìng)爭(zhēng)激烈的年份會(huì)給出較高的入職薪水，而老員工的薪水因?yàn)閼T性沒(méi)有相應(yīng)提高，由此可能造成新員工(尤其是資歷比較淺的)入職薪酬高于老員工的不公平現(xiàn)象，提高了公司內(nèi)部管理成本。這是我們要盡量避免的。

　　消除薪酬談判帶來(lái)的不公平

　　在招聘時(shí)，很多公司往往會(huì)根據(jù)候選人之前的薪酬以及期望值在可接受范圍內(nèi)確定 offer。這樣的方式事實(shí)上懲罰了之前薪酬偏低的人和不善于薪酬談判的人，有利于相反情況者;由此造成能力和貢獻(xiàn)相似的人在薪酬上產(chǎn)生較大差別，導(dǎo)致組織內(nèi)部的不公平。

　　所以，我們決定從機(jī)制上保證給出的 offer 完全取決于我們對(duì)候選人的獨(dú)立評(píng)判，與其他因素?zé)o關(guān)。做到這一點(diǎn)，自然也就不應(yīng)有任何因素導(dǎo)致我們對(duì) offer 進(jìn)行調(diào)整，基本可以把薪酬談判從招聘中去掉。

　　保持靈活性，避免線性等級(jí)

　　專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的專(zhuān)家和承擔(dān)管理角色的同事對(duì)團(tuán)隊(duì)都很重要，這需要在薪酬體系中體現(xiàn)，這個(gè)部分在下面的薪酬計(jì)算部分有詳細(xì)解釋。

　　概括來(lái)說(shuō)，LeanCloud的薪資體系追求的是對(duì)外透明，對(duì)內(nèi)公平，拒絕薪酬黑洞。

　　面試過(guò)濾器

　　在透明薪酬的實(shí)踐過(guò)程中我們驚喜的發(fā)現(xiàn)，這一舉措可以幫助我們找到最合適的人，接受團(tuán)隊(duì)透明文化的新同事大多能比較容易地融入團(tuán)隊(duì)，進(jìn)入高效的工作狀態(tài)。

　　薪酬計(jì)算

　　月薪 = 職能基數(shù) * 經(jīng)驗(yàn) + 貢獻(xiàn) + 選擇 + 調(diào)整

　　【職能基數(shù)】：根據(jù)各個(gè)職位的市場(chǎng)薪酬范圍確定的一個(gè)基數(shù)，會(huì)隨著公司發(fā)展情況以及市場(chǎng)變化作調(diào)整。了解市場(chǎng)薪酬水平有很多種方式，權(quán)威機(jī)構(gòu)發(fā)布的薪酬報(bào)告是很好的參考，尤其是對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，因?yàn)槿瞬欧矫娌皇窃谂c整個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，而是跟行業(yè)里頭部公司競(jìng)爭(zhēng)，這樣的調(diào)研更具針對(duì)性。

　　【經(jīng)驗(yàn)級(jí)別】：根據(jù)員工不同經(jīng)驗(yàn)和能力等級(jí)(專(zhuān)業(yè)水平)確定的系數(shù)，我們從 0.8-2.0 分為七檔。新員工基本按照面試的情況確定，很多時(shí)候與工作年限成正比，但不是絕對(duì)的;在職員工則根據(jù)實(shí)際工作情況進(jìn)行定期 Review 和調(diào)整?？偟膩?lái)說(shuō)這是一個(gè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，和外部的通常標(biāo)準(zhǔn)或其他公司的職稱(chēng)標(biāo)準(zhǔn)完全無(wú)關(guān)。

　　【貢獻(xiàn)值】：或稱(chēng)影響力，指的是該員工在團(tuán)隊(duì)中的影響力和貢獻(xiàn)。我們分為5000、8000、10000三檔。新員工的這項(xiàng)在面試中無(wú)法確定，因此新的 offer 中通常會(huì)把它定為待定調(diào)整項(xiàng)。在職員工里，可能一些人專(zhuān)業(yè)水平和其他人差不多，但考慮到對(duì)公司做出的貢獻(xiàn)，我們會(huì)對(duì)這項(xiàng)進(jìn)行調(diào)整。

　　【選擇】：除聯(lián)合創(chuàng)始人外的同事在入職時(shí)默認(rèn)「選擇」部分為月薪其他部分的 10%。在這里我們聯(lián)動(dòng)期權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)了一個(gè)機(jī)制，leancloud會(huì)按期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃授予同事期權(quán)，而新同事在入職的第二個(gè)月底前，可以在期權(quán)和月薪間做一個(gè)傾向性選擇。

　　選擇期權(quán)：意味著放棄月薪的「選擇」部分，即放棄增加10%的月薪，而在原定期權(quán)基礎(chǔ)上多獲得20%的期權(quán);

　　選擇月薪：意味著月薪中保留「選擇」部分，但放棄期權(quán)的額外增長(zhǎng);

　　這個(gè)選擇取決于員工個(gè)人意愿，我們按照個(gè)人選擇簽訂協(xié)議。

　　【調(diào)整】：調(diào)整部分對(duì)應(yīng)公司給員工提供的午餐和話費(fèi)補(bǔ)貼，這是一個(gè)對(duì)所有人固定的調(diào)整，目前為 1000 元。此前這個(gè)部分是使用發(fā)票報(bào)銷(xiāo)的，但每人每月都要收集、整理發(fā)票，填報(bào)銷(xiāo)單，財(cái)務(wù)同事也需要花更多時(shí)間處理。所以我們?cè)谠滦嚼锝o每個(gè)人增加了這個(gè)「調(diào)整」部分，雖然公司的成本增加了，但大家都可以少花一些時(shí)間在瑣碎的事情上。

　　以上，假設(shè)某個(gè)職能的基數(shù)是 13000，那么這個(gè)崗位經(jīng)驗(yàn)級(jí)別為E3、貢獻(xiàn)值為 I1 的同事，她的「職能基數(shù) × 經(jīng)驗(yàn)級(jí)別+ 貢獻(xiàn)值」部分就是 13000 × 1.4 + 5000 = 23200。

　　如果她選擇更多期權(quán)，那么她的月薪就是 23200 + 1000 = 24200。

　　如果她選擇更多月薪，那么她的月薪就是 23200 × 110% + 1000 = 26520。

 

　　期權(quán) =(職能基數(shù) * 經(jīng)驗(yàn) + 貢獻(xiàn))* 風(fēng)險(xiǎn)

　　期權(quán)與月薪的計(jì)算基本是類(lèi)似的，但除了前面部分，還會(huì)乘以風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。風(fēng)險(xiǎn)隨著公司發(fā)展不斷減小，表現(xiàn)在期權(quán)上就是早期加入公司的員工得到的期權(quán)多一些，反之新員工就相對(duì)少一些。

　　對(duì)于像我們這樣規(guī)模、階段的公司，大家的月薪基本在一個(gè)數(shù)量級(jí)，但是期權(quán)差異比較大。一個(gè)是由公司本身的業(yè)務(wù)特性決定，與公司核心業(yè)務(wù)直接相關(guān)的職位，應(yīng)該分配較多的期權(quán);另一個(gè)是早期員工的重要性要有體現(xiàn)。

　　獎(jiǎng)金(年終獎(jiǎng))= 全年實(shí)發(fā)工資 * 15% * 個(gè)人績(jī)效 * 公司績(jī)效

　　目前我們周期性的獎(jiǎng)金是每年的年終獎(jiǎng)。年終獎(jiǎng)的金額是浮動(dòng)的。其中的個(gè)人績(jī)效即為個(gè)人各季度績(jī)效分?jǐn)?shù)的平均數(shù)，公司績(jī)效由管理團(tuán)隊(duì)在年末評(píng)定。因?yàn)槲抑霸贕oogle，所以也是參考了他們的做法，個(gè)人績(jī)效是取 0-2.0 中間的幾個(gè)數(shù)值，公司績(jī)效也是同理。

　　對(duì)薪酬的幾點(diǎn)看法

　　我們知道市場(chǎng)上絕大部分公司都規(guī)定薪水保密，但我認(rèn)為這個(gè)世界上只有兩種公司，即薪酬透明的與薪酬半透明的，而不存在薪酬完全不透明的公司。

　　因?yàn)榧词构具@樣要求，但事實(shí)上員工私下都會(huì)談?wù)撨@個(gè)話題，或者員工跟公司外的朋友說(shuō)起，最后兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)又回到公司內(nèi)部，其他人也會(huì)知道。所以即使是薪酬保密的公司，很多東西也是「半透明」的。如果因?yàn)樾匠陠?wèn)題導(dǎo)致公司內(nèi)部出現(xiàn)很多問(wèn)題，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，也會(huì)給公司帶來(lái)很多管理成本。

　　而通過(guò)透明化的薪酬體系，我們目的是明確告訴同事們，你的薪水會(huì)由哪些因素決定，鼓勵(lì)員工把注意力放在專(zhuān)業(yè)水平和內(nèi)部影響力的提高上;如果想要提高收入，應(yīng)該從哪些方面著手。很多公司可能會(huì)存在這樣的情況：?jiǎn)T工跑去找老板，說(shuō)我已經(jīng)來(lái)了兩年了，是不是該漲一點(diǎn)薪水等等。在我們公司就不存在這個(gè)問(wèn)題，因?yàn)槟憧梢钥吹皆谛匠暧?jì)算里沒(méi)有直接涉及「司齡」這個(gè)因素。

　　幾個(gè)經(jīng)常被問(wèn)到的話題

　　你們?nèi)绾翁幚頋q薪?

　　這里分為兩種情況。一種是整體的調(diào)整，比如說(shuō)招一個(gè)職位的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)我們的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)低于市場(chǎng)參考水準(zhǔn)，那么我們會(huì)把這個(gè)職位的基數(shù)調(diào)高，同時(shí)所有相關(guān)人員都會(huì)變動(dòng)，這樣就可以避免倒掛的情況;第二種屬于個(gè)人的漲薪情況，這就涉及到調(diào)整能力級(jí)別與貢獻(xiàn)級(jí)別。

　　這樣怎么挖人呢?

　　很多公司挖人方式比較粗獷，比如原來(lái)工資多少，我給你漲50%，過(guò)來(lái)工作吧。我們面對(duì)這個(gè)問(wèn)題答案很簡(jiǎn)單，因?yàn)槲覀儾粫?huì)做這樣的事情。我認(rèn)為如果是特殊原因讓某個(gè)人的薪酬高于其他所有人的標(biāo)準(zhǔn)而引入，此后會(huì)造成很大管理成本，對(duì)我們來(lái)說(shuō)得不償失。

　　如果候選人的期望值比標(biāo)準(zhǔn)算法得出的結(jié)果高一點(diǎn)，難道你們就真不招了嗎?

　　碰到這樣的情況，我們會(huì)用其他的方式爭(zhēng)取。比如用其他可以吸引的東西去打動(dòng)，但是我們不會(huì)打破這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。這樣做一方面是堅(jiān)持我們的原則，避免以后的管理成本;另一方面我們不希望對(duì)候選人的吸引力就在于某個(gè)范圍的薪酬差異。

　　公開(kāi)薪酬標(biāo)準(zhǔn)不怕其他公司來(lái)挖人嗎?

　　說(shuō)到底對(duì)于大部分創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)上更有錢(qián)、更土豪的公司都大有人在。對(duì)于大部分公司來(lái)說(shuō)沒(méi)有辦法光靠錢(qián)引進(jìn)人才。所以我們認(rèn)為通過(guò)好的公司文化、工作環(huán)境，搭配合適的、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平以及期權(quán)等等這樣綜合的offer，是比較好的爭(zhēng)取人才的方式。

　　最后還是要強(qiáng)調(diào)，我們實(shí)踐透明薪酬，是因?yàn)樗亲钸m合我們的一種，但沒(méi)有適用于所有公司的制度。決策還是要基于第一原理(First Principle)和獨(dú)立思考。這個(gè)真實(shí)案例的價(jià)值在于，你可以去思考有人為什么這么做，它的好處和壞處分別是什么，最后一定還是從公司自身情況考慮，適合自己的選擇才是最好的。