3Com為何能從一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)快速成長為行業(yè)龍頭,而后又犯下錯誤一蹶不振?
當(dāng)中國的華為公司在2007年要聯(lián)合貝恩資本收購3Com時,曾引起了各方關(guān)注和爭辯,外界大多將著眼點放在華為能否突破美國政府的限制上,而業(yè)內(nèi)人士更多則在感嘆3Com的命運變遷。這家曾在1980年代引領(lǐng)網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)發(fā)展的先鋒企業(yè),在20余年歷史中進(jìn)行了一連串并購,大概沒想到自身會成為一家中國公司的收購目標(biāo),盡管這一交易最終夭折。
3Com核心創(chuàng)始人鮑勃·梅特卡夫(Bob Metcalfe)被稱為“以太網(wǎng)(Ethernet)之父”,在施樂公司Palo Alto研究中心(PARC)工作期間,他和同事伯吉斯(David Boggs)于1973年發(fā)明了以太網(wǎng)。在以太網(wǎng)逐漸趨向成熟的1970年代末期,鮑勃離開施樂創(chuàng)立了3Com,此時市場上已有包括MCA、ARCnet、Omninet等在內(nèi)的數(shù)十種局域網(wǎng)技術(shù),以太網(wǎng)并無明顯優(yōu)勢。
以太網(wǎng)最終順利實現(xiàn)商業(yè)化,其中起到關(guān)鍵作用的正是比爾·克勞斯(Bill Krause),1980年他在朋友的介紹下與鮑勃一拍即合,出任CEO一職,帶領(lǐng)3Com迅速發(fā)展起來。之前他曾在惠普服務(wù)多年,擔(dān)任PC部門總經(jīng)理。然而在克勞斯任職長達(dá)10年后,3Com卻在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型浪潮中犯下錯誤而一蹶不振。
作為這一興衰過程的親歷者和見證人,克勞斯究竟有何反思?如今已將幫助新創(chuàng)業(yè)者作為自己最重要目標(biāo)的他,在硅谷向《創(chuàng)業(yè)邦》講述了3Com的成敗得失及前因后果。
在惠普學(xué)“道”
《創(chuàng)業(yè)邦》:從惠普到3Com,再到Storm、Caspian等公司,您都能帶領(lǐng)著公司進(jìn)入飛速發(fā)展的階段。您覺得幫助這些公司快速成為行業(yè)領(lǐng)頭羊的共同因素是什么?
克勞斯:我認(rèn)為快速發(fā)展主要依靠兩種特質(zhì)。
第一個是,要為客戶創(chuàng)造出具有獨特價值的產(chǎn)品。比如,我在惠普時,工程師們研發(fā)出了第一款帶有儀表和用于數(shù)據(jù)采集的微電腦,這對工程師類型的客戶,非常有用。
第二點就是強大的領(lǐng)導(dǎo)力。在惠普,大衛(wèi)·帕卡德(David Packard,編者注:惠普聯(lián)合創(chuàng)始人,1964~1993年任惠普董事長)與其合伙人的領(lǐng)導(dǎo)力是硅谷的傳奇,并且他們還有一支強大的管理團(tuán)隊,比如約翰·楊(John Young,編者注:1978~1992年任惠普CEO)等非常有才能的人。微軟和蘋果公司的團(tuán)隊也都很強。幸運的是,我在3Com時同樣有一支很強的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊,包括創(chuàng)始人鮑勃、切尼(Howard Charney)在內(nèi)。
《創(chuàng)業(yè)邦》:您在惠普工作了14年,這段工作經(jīng)歷對您以后的人生有什么影響和幫助?
克勞斯:惠普確實是一個很神奇的地方。我第一天去上班,就專門有人領(lǐng)著我去見各部門的同事,把我介紹給大家,減少陌生感。到了中午,我們?nèi)セ萜盏目Х葟d享用午餐,走進(jìn)去坐下之后,發(fā)現(xiàn)對面坐著的居然是惠普的聯(lián)合創(chuàng)始人比爾·休利特(Bill Hewlett)。這正是讓人興奮的地方:我第一天上班,就能和創(chuàng)始人坐在一起吃飯聊天,這種感覺太棒了!
從惠普的經(jīng)歷中,我學(xué)到了最重要的三點技能:第一,即公司要有基本的、可操作的計劃和執(zhí)行戰(zhàn)略?;萜帐且粋€管理高度分散化的公司(各產(chǎn)品線相對獨立),但有非常清晰的公司計劃和執(zhí)行策略供大家參考。
第二,我從中學(xué)到了如何運營管理一家小公司的經(jīng)驗。在惠普,我很快就升職到管理層,我擔(dān)任PC部門總經(jīng)理時,就像管理著一家小公司,包括工程技術(shù)、營銷、制造、財務(wù)以及人力資源,都是自己運作。
第三,公司內(nèi)部要有共同的價值體系和原則。我們稱之為基本信念,與客戶、財務(wù)目標(biāo)和產(chǎn)品設(shè)計等相關(guān)。比如惠普有自己的“惠普之道”(HP Way),有共同努力的目標(biāo),這也幫助每個人都建立自己的基本價值觀和原則,可以讓較為分散的組織為了同一目標(biāo)而努力。
興衰起伏3Com
《創(chuàng)業(yè)邦》:離開惠普后,您擔(dān)任了3Com的CEO,這中間有什么樣的機緣巧合?
克勞斯:大家都知道鮑勃是“以太網(wǎng)之父”,他在1979年正式創(chuàng)立了3Com,之前喬布斯還曾邀請他加入蘋果公司開發(fā)網(wǎng)絡(luò)。3Com這個名稱來源于電腦(computer),溝通(communication)和兼容性(compatibility)。有一天,鮑勃和戈登·貝爾(Gordon Bell,編者注:DEC公司的技術(shù)靈魂人物)一起討論如何實現(xiàn)電腦之間暢通無阻溝通的問題。鮑勃寫下了這三個單詞,在頭三個字母“com”下劃了道線,問道:“能不能把這三個字組合起來,作為公司的名字?”3Com就這樣誕生了。鮑勃想基于以太網(wǎng)開發(fā)出商業(yè)化產(chǎn)品,但他知道自己最擅長的是技術(shù),就開始托VC尋找合適的CEO。我有個朋友剛好在斯坦福的一個研討會上聽過鮑勃的演講,就在1980年11月把我推薦給了鮑勃,我們談得很投機。
當(dāng)我回家跟妻子說起要離開惠普時,她居然哭了,說帕卡德很看重我,我為什么要這樣做?后來我就給鮑勃打電話,他和切尼請我們夫婦一起吃飯。吃完飯后,我妻子說鮑勃和切尼是她見過最聰明的人,我能跟他們一起工作很幸運。
《創(chuàng)業(yè)邦》:在美國,很多公司創(chuàng)始人和CEO的成功合作都被傳為業(yè)內(nèi)佳話。如何能做到這種成功的合作?
克勞斯:我覺得有兩個因素。首要原因是,公司內(nèi)部必須制定出非常明確、清晰的公司愿景,共同的價值觀、工作任務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)。我們稱之為“MOST”:Motion(動機),Objective(目標(biāo)),Strategy(戰(zhàn)略),Tactics(策略)。此外,我們還制定了簡明的年度計劃,讓全公司的人都能夠理解,并參與其中。
第二點,是要有很強的管理團(tuán)隊。我很幸運,能夠和鮑勃、切尼等人一起工作。
《創(chuàng)業(yè)邦》:切尼是怎么加入3Com的?
克勞斯:切尼是鮑勃的好朋友,也是3Com的第二名員工,他在麻省理工學(xué)院修的是機械工程專業(yè),在IBM工作一段時間后又讀了法律學(xué)位。因為鮑勃要做一家產(chǎn)品的公司,需要懂得制造知識的人,就邀請他加入了。
《創(chuàng)業(yè)邦》:鮑勃是一位很傳奇的企業(yè)家,一手創(chuàng)建了以太網(wǎng)的標(biāo)準(zhǔn)。您怎么評價他?
克勞斯:他有三個特點令我印象深刻。第一,極強的溝通能力,他非常善于與人打交道;第二,他將整個3Com的成功置于個人的利益之上;其三,他非常聰明。
我們?yōu)槭裁茨茉谝黄鸸ぷ??因為有兩個共同的目標(biāo)將我們緊緊相連。第一個目標(biāo)是,要將3Com打造成業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍企業(yè),將經(jīng)受住時間的考驗,超越IBM、惠普等先行者。第二個目標(biāo)是,如果成功實現(xiàn)了第一個目標(biāo),我們就會功成身退。經(jīng)驗告訴我們,創(chuàng)始人在位時間過長對公司很不好,需要新的血液來領(lǐng)導(dǎo)公司。
一旦出現(xiàn)分歧,我們都不約而同地想起這兩個共同目標(biāo),也會想到:能夠在一起奮斗,對公司才是最重要的。往往爭論到最后,鮑勃會說:“這是我的意見和看法,我只想告訴你自己覺得對公司最重要的是什么,但你是CEO,我相信你的最終決定。”有時候,我們會請切尼來做裁判。
我們都那時候沒有孩子,妻子又都出外工作,所以有很多時間呆在公司里聊天。我們總是每天晚上最后一個關(guān)燈離開辦公室的人。我倆每周六都會相約一起打網(wǎng)球,堅持了8年。我們交流得很順暢,又互相信任和尊重,這很重要。
《創(chuàng)業(yè)邦》:聽說鮑勃曾經(jīng)想做3Com的CEO,有這回事嗎?
克勞斯:確有此事。1980年代后期,我們和微軟達(dá)成合作,開發(fā)了一套新的網(wǎng)絡(luò)運營系統(tǒng),戰(zhàn)略的重點放在基于PC的網(wǎng)絡(luò),因為這種緊密的合作關(guān)系,我們錯失了通信網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的浪潮。1980年代屬于PC網(wǎng)絡(luò),而1990年代則屬于通信網(wǎng)絡(luò)。我應(yīng)該為此負(fù)責(zé)。
3Com在1987年收購了Bridge Communications公司,因為發(fā)展方向的分歧,該公司其中兩位創(chuàng)始人離開了,另一位創(chuàng)始人艾瑞克(Eric Benhamou)則留下了,負(fù)責(zé)3Com當(dāng)時最主要的工作站業(yè)務(wù)。當(dāng)時對于3Com的戰(zhàn)略發(fā)展方向——是向計算機公司發(fā)展還是向通信公司發(fā)展并沒有做出明確的選擇,艾瑞克傾向于后者,而鮑勃對此并不認(rèn)同。
我意識到了自己的錯誤,向董事會推薦了艾瑞克作為自己的繼任者。我對董事會說:“他符合公司長遠(yuǎn)發(fā)展的需要,而鮑勃有些守舊。”鮑勃失望的說:“好吧,我也是時候退休了。”這是1990年,稍早時切尼已從公司退休。我卸任CEO一職后,還繼續(xù)擔(dān)任董事會主席,一直到1993年離開。
這對我來說是很恰當(dāng)?shù)臎Q定,因為我雖然了解原來的市場,但并不理解新的市場趨勢。我在CEO位置上做了10年,其實每一個10年行業(yè)浪潮都會發(fā)生變化,這需要有新的CEO來做。因此,一定要對市場趨勢保持敏感,當(dāng)你自己不熟悉時,就要聽取懂行人的意見。
《創(chuàng)業(yè)邦》:2007年時,中國的華為要聯(lián)合貝恩資本收購3Com,您怎么看這件事?
克勞斯:我聽到這個消息時很傷心,因為3Com并沒有發(fā)揮出它的極致。這一情景讓我回想起跟鮑勃在任期間定下的共同目標(biāo),就是讓3Com成為行業(yè)的標(biāo)志,我們始終希望有朝一日能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標(biāo)。更令我傷心的是,艾瑞克在任的時間太長了(編者注:2001年卸任CEO一職),他錯過了從10M到100M速度的以太網(wǎng)轉(zhuǎn)型期。3Com曾經(jīng)是以太網(wǎng)的先驅(qū),因為艾瑞克一直關(guān)注于3Com和Edge技術(shù)的競爭,1997年收購了US Robotics,因而錯過了這次轉(zhuǎn)型浪潮。我覺得這是艾瑞克的失誤,他應(yīng)該為此負(fù)責(zé)。
《創(chuàng)業(yè)邦》:目前,華為和思科成為行業(yè)里最有競爭力的公司,您怎么看待這場競爭?華為和3Com的未來將走向何方?
克勞斯:我前段時間有機會和3Com的一位現(xiàn)任董事吃飯。我問了一個問題:華為和3Com到底是什么關(guān)系?他回答我說,華三(H3C)現(xiàn)在是3Com旗下的全資子公司,同時華為又是華三最大的客戶,現(xiàn)在并不是競爭對手。相反,華為自行研制高端產(chǎn)品對抗思科,同時借助3Com的產(chǎn)品和其他低端產(chǎn)品競爭。我覺得華為和3Com目前趨向于聯(lián)合,未來有可能成為競爭者。但我有點懷疑華為能否依靠一己之力覆蓋從低端到高端整個市場。
我認(rèn)為一家公司成為市場上的領(lǐng)導(dǎo)者,可以有三種位置。第一種,成為品牌領(lǐng)先者,因為你首先開創(chuàng)了這一行業(yè),比如微軟開創(chuàng)了桌面操作系統(tǒng),它就是這一行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。第二種,成為技術(shù)領(lǐng)先者。第三種,則是成本領(lǐng)先者。在中國市場,華為就是成本領(lǐng)先者,思科是品牌領(lǐng)先者,Juniper則是技術(shù)領(lǐng)先者。3Com已經(jīng)沒有了位置,這是最大的挑戰(zhàn),他們的當(dāng)務(wù)之急就是找到自己的位置。
成功三階段
《創(chuàng)業(yè)邦》:如今,在全球金融危機的情況下,創(chuàng)業(yè)者的起步可能會比較艱難。您對他們有什么建議?他們?nèi)绾卧谶@場經(jīng)濟危機中生存?
克勞斯:我對此有完全不同的看法。我認(rèn)為,全球經(jīng)濟狀況不景氣時,反而是創(chuàng)業(yè)的好時機,甚至可能是最好的時機。據(jù)我所知,3Com就是在1980年代經(jīng)濟衰退時起步的。這有三個原因:
第一,這時市場上所有的東西都很便宜,包括人力資源、機器設(shè)備乃至差旅費,這意味著經(jīng)營的成本大大降低了。第二,顧客很樂意嘗試新的東西。因為企業(yè)會做出很多產(chǎn)品,而顧客則很愿意在經(jīng)濟不好的時候嘗試新產(chǎn)品,因此我們要做精品。第三,也是最重要的,無論何時,尤其是經(jīng)濟危機時,要確定你有能力為目標(biāo)客戶提供區(qū)別于其他企業(yè)的獨特產(chǎn)品。
《創(chuàng)業(yè)邦》:您如何定義“成功”?
克勞斯:通過你個人的奉獻(xiàn),使得和你息息相關(guān)的每個人都得到好處,這就是成功。我做人的一個基本原則就是,作為一個個體,人們要竭盡個人所能,為社會貢獻(xiàn)出自己最大、最強的能力。
在我上大學(xué)時,我就曾經(jīng)將成功定義為三個階段:第一階段是學(xué)會怎樣做生意,第二階段是自己創(chuàng)業(yè),第三階段就是為創(chuàng)業(yè)者提供幫助?,F(xiàn)在,我從事第三階段的工作已有15年的時間,我還在一些公司的董事會任職,就是為了繼續(xù)幫助其他想獲得成功的年輕人。我很關(guān)注教育事業(yè),所以我覺得自己和妻子應(yīng)該為下一代的教育做出貢獻(xiàn),幫助他們成功。
《創(chuàng)業(yè)邦》:您為什么如此重視領(lǐng)導(dǎo)力?
克勞斯:你看看美國的新任總統(tǒng)奧巴馬,就會清楚地看到:如果有很強大的領(lǐng)導(dǎo)力,你所領(lǐng)導(dǎo)的社會就會變得很不一樣。所以,我們想要幫助人們?nèi)ダ斫猓簭姶箢I(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)成因素是什么,以及如何確保有一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者等問題。
《創(chuàng)業(yè)邦》:您如何看待工作和生活的平衡?
克勞斯:我盡量用以下三點來平衡我的工作和生活:抱著回報社會的心去工作,和我的家人一起,做我自己喜歡的運動。我很喜歡打高爾夫球。
最大的成功就是幫助別人成功
特約記者 梁晨
克勞斯于1963年進(jìn)入南卡羅來納州的The Citadel軍事學(xué)院學(xué)習(xí)。該校成立于1842年,致力于為商業(yè)、軍事、政府和其它專業(yè)領(lǐng)域貢獻(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)型人才。比爾在校期間,一直接受正規(guī)的軍事化教育,他深受學(xué)校的氛圍熏陶,為自己設(shè)立了人生的三個目標(biāo):學(xué)會如何做生意,自己創(chuàng)業(yè)當(dāng)老板和幫助其他創(chuàng)業(yè)者。
如今看來,克勞斯一步步實現(xiàn)了自己的目標(biāo)。他先后成功地將3Com、Storm、Caspian等公司帶入飛速發(fā)展的“快車道”。在他的職業(yè)生涯中,最為硅谷人士所稱道的身份便是3Com公司的CEO。3Com在克勞斯的“精心照料”下,從一家創(chuàng)業(yè)公司一度成長為全球第二大網(wǎng)絡(luò)設(shè)備廠商。在3Com發(fā)展的頂峰期,克勞斯急流勇退,離開了經(jīng)營管理的第一線。
接受鮑勃的邀請進(jìn)入公司后,克勞斯獲得了3Com 9%的股份,僅次于創(chuàng)始人鮑勃持有的21%股份。當(dāng)時,3Com只有8名員工,而克勞斯心中早已謀劃出發(fā)展大計。同月,他雇傭了一名銷售副總裁和一名市場副總裁,著重于公司產(chǎn)品的市場開發(fā)和銷售,搶占市場先機。
在任期間,克勞斯的管理風(fēng)格趨向于保守,盡量規(guī)避市場風(fēng)險。1981年夏天,公司的銷售額遠(yuǎn)不如他所預(yù)期的好,同時還面臨著現(xiàn)金流緊張的問題,他隨即啟動了一個“生存法案”,其中包括凍結(jié)人員招募,當(dāng)年不再外招一名員工??藙谒乖诠旧舷?ldquo;緊急總動員”,激勵所有員工都積極參與到公司的銷售目標(biāo)中來。
憑著克勞斯的領(lǐng)導(dǎo)和員工的齊心協(xié)力,3Com非但沒有在困難時刻出現(xiàn)經(jīng)濟危機,還在1982年5月底實現(xiàn)了18萬美元的銷售??藙谒乖诮邮堋秳?chuàng)業(yè)邦》采訪時,自豪地說:“我在任期間,3Com從來沒有經(jīng)歷過財務(wù)危機。”正是從1982年夏天起3Com開始起飛,1983年全面實現(xiàn)贏利,1984年4月成功上市,募集了1,000萬美元。
在進(jìn)入3Com公司之前,他還在惠普公司工作了14年多,主管PC業(yè)務(wù)部門。而后又擔(dān)任過Storm技術(shù)公司的總裁兼CEO。他還是LWK公司的投資人,這是一家創(chuàng)立于1998年11月的私人投資公司。
退休以后,他創(chuàng)立了幫助青年學(xué)生增強領(lǐng)導(dǎo)力和提高道德準(zhǔn)則的基金會——克勞斯基金會。目前,在母校The Citadel等其它院校,克勞斯已經(jīng)幫助不少年輕人獲得了內(nèi)在品格的修養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)力的提升。
正如他對成功的定義一樣,克勞斯的成功始終建立在幫助那些與他息息相關(guān)的人實現(xiàn)成功的基礎(chǔ)之上,不斷幫助年輕人、創(chuàng)業(yè)者,而這才是真正的成功。
新聞來源:創(chuàng)業(yè)邦a5