聽(tīng)說(shuō)，HRBP都去做人才mapping了

　　21世紀(jì)什么最貴?人才!

　　作為HRBP，你天天跟人打交道，那被問(wèn)到公司的人員配置、潛質(zhì)人才、有沒(méi)有bug等等這些問(wèn)題你能不假思索就脫口而出嗎?人才缺失時(shí)你敢保證立刻就能補(bǔ)上嗎?

　　HR這個(gè)行業(yè)有個(gè)詞兒叫人才mapping，可以幫助你解決這些問(wèn)題。

　　什么是人才mapping?

　　一般意義上的Mapping可以拆分成三個(gè)部分：Search、Progress、Report，它最早被運(yùn)用于企業(yè)戰(zhàn)略咨詢或企業(yè)內(nèi)部的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析上。

　　簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)就是把企業(yè)所在行業(yè)和區(qū)域內(nèi)的對(duì)標(biāo)企業(yè)、產(chǎn)品一一列出，排序并進(jìn)行分析整理。

　　獵頭行業(yè)是人才Mapping最初實(shí)踐者，最開(kāi)始它只是中高端獵頭內(nèi)部用來(lái)熟悉某個(gè)領(lǐng)域的公司或公司內(nèi)部人才的工具。

　　但今天的Mapping已經(jīng)不僅僅是個(gè)發(fā)現(xiàn)人才的工具了，它更是一個(gè)可以幫助企業(yè)調(diào)整組織架構(gòu)和定位未來(lái)人才的通路。

　　BP做人才mapping的意義在哪?

　　吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》中提出了“先人后事”的管理理念，他認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)這輛車(chē)啟程之時(shí)，首先要把合適的人請(qǐng)上車(chē)，讓大家各就各位，再讓不合適的人下車(chē)，然后才決定把車(chē)開(kāi)向哪里。

　　所以，如果要建立有效的人才選拔與培養(yǎng)機(jī)制，人才mapping就應(yīng)該是人才培養(yǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)，幫助企業(yè)識(shí)別出最優(yōu)質(zhì)的人才，成功的人才mapping可以助力人力資源決策，確保人力資源工作的產(chǎn)出和成果，成就企業(yè)成為人才驅(qū)動(dòng)型組織。

　　HRBP做人才mapping，是出于對(duì)公司人才和公司特點(diǎn)的定向了解，有前瞻性地發(fā)現(xiàn)和積累特定級(jí)別的專(zhuān)業(yè)人才，建立公司自己的人才庫(kù)。

　　BP怎么做人才mapping?

　　做人才Mapping一方面是針對(duì)公司內(nèi)部人員的，另一方面是公司外部同行業(yè)的。

　　1、公司內(nèi)部的mapping

　　GE堅(jiān)持做人才的mapping，杰克 · 韋爾奇堅(jiān)持逐個(gè)去跟5000個(gè)人見(jiàn)面聊天做筆記。通用電氣有一項(xiàng)要求，就是在全世界這么多子公司里邊，任何一個(gè)CEO離職，都會(huì)在24小時(shí)之內(nèi)宣布其繼任人選，能做到這一點(diǎn)是因?yàn)樗掷镉凶銐蚨嗟呐?，知道還有多少人隨時(shí)可以備用。

　　Mapping的作用不言而喻。

　　所以，通過(guò)公司內(nèi)部的mapping，確定員工任職水平、識(shí)別人崗差距、發(fā)掘員工潛能、明確新的崗位需求和變化，將mapping的結(jié)果作為人力資源配置和發(fā)展的重要參考依據(jù)，并由此進(jìn)行針對(duì)性調(diào)整和規(guī)劃。

　　同時(shí)，通過(guò)mapping，發(fā)現(xiàn)高潛力人才，結(jié)合組織需求和崗位特點(diǎn)，打造關(guān)鍵崗位的人才梯隊(duì)，建立關(guān)鍵崗位人才儲(chǔ)備庫(kù)以及繼任計(jì)劃。

　　當(dāng)然，mapping的結(jié)果不能僅僅是一堆帶有數(shù)據(jù)的表格，而是要轉(zhuǎn)化為具體、可操作的行動(dòng)計(jì)劃。

　　具體可行的計(jì)劃才會(huì)得到高層管理者的重視與認(rèn)可，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視是決定mapping是否有效的關(guān)鍵之一， 行動(dòng)計(jì)劃只有進(jìn)入人力資源的工作任務(wù)清單后才有可能落地，不會(huì)成為空洞的數(shù)據(jù)和形式主義。

　　對(duì)管理者而言，它也可以幫助找到理想人才，在人才招聘、管理、保留方面做出正確決策。

　　對(duì)員工而言，從人才mapping中可以得到有價(jià)值的反饋，并在此基礎(chǔ)上主動(dòng)規(guī)劃個(gè)人的職業(yè)未來(lái)。

　　人才mapping有百益而無(wú)一害!

　　做內(nèi)部mapping的方式各不一樣，我們今天提供落地效果比較明顯的兩種：

　　(1)雙維度人才九宮格

　　九格圖是經(jīng)常使用的工具之一，根據(jù)績(jī)效和潛能兩個(gè)維度對(duì)員工進(jìn)行考核。

　　以核心能力及績(jī)效評(píng)價(jià)作為兩軸，每一軸依不同能力展現(xiàn)的程度再細(xì)分為三個(gè)層次，交叉發(fā)展出九個(gè)不同的人才評(píng)估結(jié)果區(qū)域。

　　不同的人才評(píng)估區(qū)域反映出不同的人才發(fā)展需求與策略。針對(duì)高潛質(zhì)的員工，為他們甄選合適的導(dǎo)師，提供未來(lái)職業(yè)發(fā)展上的建議與咨詢，有助于他們對(duì)全面了解其自身的職業(yè)規(guī)劃。

　　實(shí)戰(zhàn)運(yùn)用：

　　以某公司的九宮格mapping方式為例。

　　該公司劃分了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一都是分優(yōu)、良、中、差或者優(yōu)秀、勝任、合格、大發(fā)展等等，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)各個(gè)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)不同情況來(lái)劃分。

　　根據(jù)他們的能力測(cè)評(píng)結(jié)果以及績(jī)效考核結(jié)果，將他們分到這個(gè)九宮格里面，這個(gè)九宮格橫坐標(biāo)是績(jī)效的等級(jí)，縱坐標(biāo)是能力的等級(jí)，分高中低三個(gè)等級(jí)。如下圖所示：

　　根據(jù)績(jī)效考核和能力考核的結(jié)果，形成一個(gè)人才分析地圖，我們查看人才時(shí)就一目了然，哪些人屬于優(yōu)秀人才，哪些人屬于中等人才，哪些人屬于我們需要進(jìn)一步發(fā)展和提升的人才，哪些人是需要淘汰的人才。

　　根據(jù)九宮格的結(jié)果，制定出的相應(yīng)措施是：

　　當(dāng)然，在這個(gè)九宮格里面，人數(shù)也是有一定的比例限制的，一般是按照721的比例。比如特別優(yōu)秀的人不應(yīng)該太多，通常在10%~20%之間，特別差的人也不應(yīng)該太多，大部分人應(yīng)該處于中間的水平，特別是我們績(jī)效中等、能力中等這部分人，其比例應(yīng)該是非常之大的。

　　如果公司績(jī)效考核不能將人才區(qū)分出高中低，很多人的績(jī)效得分都很高，這個(gè)時(shí)候我們需要進(jìn)行強(qiáng)制的排名，就是對(duì)這些總體得分比較高的人里面，還要排出高中低出來(lái)。

　　這種情況下，我們就可以按照一定的比例來(lái)進(jìn)行排列。例如，高的占10%或者20%，低的占20%，中間的一部分占60%~70%，這樣就可以把績(jī)效分出一定的等級(jí)。

　　(2)怡安翰威特解決方案——圓桌會(huì)議

　　這個(gè)方案全員參與，它的好處就在于：

　　1)集體參與，挖掘潛力：公司從上至下的分級(jí)盤(pán)點(diǎn)，挖掘每個(gè)層級(jí)的高潛人才，識(shí)別每個(gè)層級(jí)的團(tuán)隊(duì)健康度。

　　2)識(shí)人育人，樹(shù)立文化：讓領(lǐng)導(dǎo)者直接參與人才評(píng)價(jià)與發(fā)展，提高內(nèi)部人才管理能力，樹(shù)立人才發(fā)展的組織氛圍。

　　3)貼近業(yè)務(wù)，人才流動(dòng)：在盤(pán)點(diǎn)過(guò)程中HRBP角色參與盤(pán)點(diǎn)，通過(guò)盤(pán)點(diǎn)研討促動(dòng)內(nèi)部人才橫向流動(dòng)。

　　實(shí)戰(zhàn)運(yùn)用：

　　GE在一年內(nèi)把公司的管理會(huì)議分為四個(gè)階段：

　　Session A和Session B主要指公司的發(fā)展目標(biāo)，其中Session A指公司3年的業(yè)務(wù)規(guī)劃。

　　SessionB指公司第二年要完成的目標(biāo)規(guī)劃。

　　Session C是對(duì)公司的人力資源工作進(jìn)行的評(píng)估，也就是mapping的過(guò)程。

　　GE的mapping形式其實(shí)是結(jié)合了九宮格和圓桌會(huì)議的方式。

　　Session C會(huì)議流程：

　　1對(duì)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的討論

　　 1)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)回顧、討論自己所直接管轄的組織結(jié)構(gòu)，總結(jié)直接下屬的工作經(jīng)驗(yàn)，組織以及繼任計(jì)劃，而且這個(gè)討論是基于EMS(員工管理系統(tǒng))系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)。

　　2)提供對(duì)您的所有主管和高級(jí)管理人員的在九宮格中的排序。

　　3)指出組織的管理結(jié)構(gòu)、管理人才、組織內(nèi)最優(yōu)秀的管理者、管理崗位空缺情況以及填補(bǔ)這些空缺的計(jì)劃。

　　2　　對(duì)高級(jí)事業(yè)部管理者的討論

　　1)提供所有事業(yè)部高級(jí)管理者的九宮格20/70/10等級(jí)/可提升性排序，這是作為發(fā)展“最佳員工”，并改善或者開(kāi)除那些效率最低的員工的依據(jù)。

　　2)展示組織中員工的多元化數(shù)值?；仡?ldquo;最佳員工”中的多元化和全球化人才，以及每個(gè)人的培訓(xùn)計(jì)劃/時(shí)間安排。

　　3)分析所有副總裁、高級(jí)管理人員和管理人員的工作和業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。

　　4)提供每年主管、高級(jí)管理人員和管理人員自愿和非自愿的離職率，突出留住員工的最佳做法。

　　5)列出高級(jí)管理人員和主管的潛質(zhì)。列出EDC、BMC、AMMS，以及參加通用電氣的管理能力測(cè)評(píng)的提名者。

　　3　　戰(zhàn)略性增長(zhǎng)(對(duì)高級(jí)管理人員的討論)

　　高級(jí)管理人員要：

　　1)描述組織是如何支持有機(jī)和無(wú)機(jī)增長(zhǎng)的。

　　2)指出自己是如何從商業(yè)拓展向市場(chǎng)進(jìn)行資源轉(zhuǎn)移的。

　　3)展示市場(chǎng)和銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)，最終將以這種形式討論事業(yè)部EB及以上人員，以及他們的繼任計(jì)劃。

　　4)提供EB及以上的所有市場(chǎng)/銷(xiāo)售領(lǐng)導(dǎo)者的九宮格20/70/10(能力)等級(jí)排序。列出高級(jí)管理人員/主管的潛質(zhì)。

　　5)更新最近一年銷(xiāo)售隊(duì)伍發(fā)展的情況。

　　4　　卓越工程管理(針對(duì)工程部門(mén))

　　1)討論工程部門(mén)在卓越工程管理方面都做了什么，工程部門(mén)展示在工程領(lǐng)域從新員工到副總裁的員工發(fā)展渠道，包括組織內(nèi)各級(jí)工程師的人數(shù)。

　　2)展示工程職能的組織結(jié)構(gòu)，最終將以這種形式來(lái)討論所有主管、高級(jí)管理人員、管理人員、薪酬方案、繼任計(jì)劃。

　　3)提供對(duì)所有執(zhí)行理事會(huì)及以上管理人員的九宮格20/70/10能力、等級(jí)排序，以這種形式選拔最佳高級(jí)管理人員和主管。

　　5　　首席執(zhí)行官調(diào)查(針對(duì)所有人)

　　回顧C(jī)EO調(diào)查結(jié)果和行動(dòng)計(jì)劃，提出將重點(diǎn)改善的三個(gè)領(lǐng)域和策略。

　　2、公司外部的mapping

　　這種方式下的mapping主要是對(duì)標(biāo)的是同行業(yè)的范圍里的公司。Mapping的目的主要有兩個(gè)：

　　1)了解行業(yè)情況、企業(yè)的組織架構(gòu)、薪資的情況、人選情況等。

　　通過(guò)對(duì)公司外部的Mapping，可以了解這個(gè)行業(yè)對(duì)市場(chǎng)人才和公司特點(diǎn)的定向了解，有查缺補(bǔ)漏的意思在里面。

　　企業(yè)對(duì)人才的需求也從傳統(tǒng)的招聘補(bǔ)缺補(bǔ)空人員轉(zhuǎn)變成為了招聘可開(kāi)拓新業(yè)務(wù)、新陣地的團(tuán)隊(duì)，通過(guò)外部的mapping，了解我們所處的行業(yè)對(duì)人才的要求，不掉隊(duì)，拓展新的領(lǐng)域。

　　2)建立自己的人才資源庫(kù)，做好候選人積累。

　　企業(yè)招聘環(huán)節(jié)和人才市場(chǎng)存在著由兩大問(wèn)題引發(fā)的矛盾：企業(yè)要人越來(lái)越快，沒(méi)時(shí)間等。但是人才市場(chǎng)的流動(dòng)性卻是極大極快的。

　　招聘就成為了當(dāng)今企業(yè)最為重視，卻又最沒(méi)把握的一件事。因?yàn)闆](méi)有HR可以保證自己始終有方法和程序幫自己在短時(shí)間內(nèi)招到最合適的人才。

　　所以，通過(guò)做外部mapping，前瞻性地發(fā)現(xiàn)和積累特定級(jí)別的專(zhuān)業(yè)人才，從而建立公司自己的人才庫(kù)。

　　外部mapping，跟獵頭公司做的無(wú)異，那HRBP要怎么做?

　　(1)對(duì)標(biāo)競(jìng)品公司

　　列出競(jìng)品公司、根據(jù)客戶的競(jìng)爭(zhēng)公司、同類(lèi)型(產(chǎn)品)、同級(jí)別等公司的情況，列好目標(biāo)公司，同時(shí)要注意企業(yè)文化、項(xiàng)目背景、產(chǎn)品等一致性程度。

　　切實(shí)了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、人才儲(chǔ)備、未來(lái)技能和領(lǐng)導(dǎo)力需求。明確采用專(zhuān)項(xiàng)定點(diǎn)考察某個(gè)行業(yè)還是橫向比較幾家人才管理先進(jìn)的公司。

　　(2)看競(jìng)品公司的內(nèi)部

　　簡(jiǎn)單的mapping一般只是搜索競(jìng)品公司特點(diǎn)、行業(yè)分布、組織架構(gòu)、第一與第二層核心領(lǐng)導(dǎo)人姓名是必須掌握的內(nèi)容。

　　高級(jí)Mapping包括：公司，競(jìng)品公司人員配置，區(qū)域，行情，年齡，教育，能力等，也包括如何獲取，渠道，搭線人，list，人才庫(kù)等。

　　人才市場(chǎng)流動(dòng)性大，今天在某個(gè)公司任職的員工極有可能三個(gè)月后就已離職了。其次，僅僅掌握對(duì)方的姓名與電話并不能真正了解此人的真實(shí)想法和意愿。

　　不管是以挖人為導(dǎo)向，還是以了解人才市場(chǎng)結(jié)構(gòu)與動(dòng)向趨勢(shì)為導(dǎo)向，都有必要做一個(gè)高級(jí)的mapping!

　　(3)看薪資組成

　　了解候選人的目前公司職位薪資等情況，還有候選人的期望公司類(lèi)型、職位薪資等。

　　這個(gè)針對(duì)的是以挖人為導(dǎo)向的mapping，但是了解一下這個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)行情也是有必要的。

　　當(dāng)然，做外部mapping涉及到了競(jìng)品公司的秘密，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部人員資源有限，而對(duì)于大多公司高級(jí)管理人員而言，接觸Mapping對(duì)象的聯(lián)絡(luò)信息是一件十分敏感的事，反而不易拿到真實(shí)有效的信息。

　　如果真的要做，建議外包給獵頭公司更高效更專(zhuān)業(yè)。

　　小編有話說(shuō)：內(nèi)部的mapping和外部的mapping，對(duì)于HRBP的工作都是必要之舉。知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆!

　　來(lái)源：

　　作者：熊童子

　　來(lái)源：HR實(shí)名俱樂(lè)部