如何發(fā)展低潛質(zhì)員工?

　　談到低潛質(zhì)員工，很多人腦海里都會出現(xiàn)一些勤勤懇懇、忠厚老實的、或是郁郁不得志、意志消沉的形象。近來很多企業(yè)也開始慢慢關(guān)注這個問題了，因為一家企業(yè)不可能都是高潛質(zhì)員工。如何判斷員工的潛質(zhì)、如何為不同類型的員工安排不同的職業(yè)發(fā)展機會就成了新的難題。

　　案例1： 沒有上策的對策

　　張鐵在一家跨國公司做市場總監(jiān)快三年了，一直表現(xiàn)良好，心情不錯。最近卻遇到了棘手的事情。事情說來說去還是在如何安排小俞的去向。

　　小俞是兩年前從山東分公司的市場部調(diào)過來的員工。當時在山東分公司已經(jīng)工作了快三年，人脾氣很好，客戶關(guān)系很熟，業(yè)績也非常不錯。上海分公司這里正好有市場部的主管職位，就把小俞調(diào)過來了，也是要靠他傳幫帶一下上海的一批半新不舊的員工。小俞也很高興，不管怎么樣這是離總部近了，還能有加薪升職以及外派津貼，何樂而不為?

　　小俞過來以后，確實傳授了很多的經(jīng)驗，也帶出了一批人，但也有很明顯的一些問題。他在執(zhí)行層面的經(jīng)驗和能力很好，但作為主管的管理技能一般般，有時員工做得有偏差，他還是免不了挽起袖子，自己去做很多事情。主管的技能培訓也參加了兩次，沒有什么很大的改善。所以兩年下來他的專業(yè)能力人人認可，但是對小俞管理水平的評價就不高，還有些員工覺得跟著他學不到東西?？偨Y(jié)一下就是適合當干事的，不太適合做管事的。但是公司既然已經(jīng)讓他做了主管，也不好意思再讓他下來做員工。

　　上個月小俞在一次和張鐵出差的過程中長談了一次。他自己承認自己不是個好主管，他也知道自己有時候太過關(guān)注執(zhí)行層面，自己承受的壓力也不小。小俞后來直接對張鐵說：“張總，我現(xiàn)在面對的矛盾是，我要是再回到一般員工吧，有點沒面子;在管理的職位上做呢，管人真的太累?；厣綎|老家吧，那起碼不能比主管低;在上海吧，就這樣下去又不甘心。不瞞你說，最近也有獵頭找我去做經(jīng)理主管什么的，也有山東那邊的職位，有些真的還不錯。。。不過在公司五年多了，交了一堆朋友，我真的很不愿意離開公司，你看有什么其它的什么辦法能安排我嗎?”張鐵一口答應說“我試試看，一個月里面肯定會有答復的。”

　　隨著時間的臨近，張鐵想了好幾條對策，可是看來看去，對公司對小俞能達到雙贏的方案，還真的沒有：

　　---山東現(xiàn)在市場穩(wěn)定了，管理層不會擴張，連員工都不增加了。派小俞回去做市場主管就意味著要擠掉別人，或是增加個職位，不太可行;讓小俞回山東做員工，等于打小俞的耳光，他在老鄉(xiāng)這里怎么抬頭?也不行。

　　---上海這里市場主管的職位小俞不是很稱職，他自己也不喜歡管理別人，一定要想法子換，否則他很痛苦;但是給他做員工又不現(xiàn)實，那等于降職，他也會痛苦。

　　---其他部門好像也沒什么主管級卻不管人的職位。

　　既要保全公司的利益，又要讓小俞能下得來臺，還要讓小俞的能力充分發(fā)揮。想來想去沒有上策，可是公司真的不愿意失去一個好員工，小俞也不愿意太尷尬地離開，這可怎么辦?

　　案例分析--

　　什么樣的低潛力員工需要發(fā)展?

　　小俞的例子讓人想起著名的彼得定律：“在層級組織中，員工傾向于晉升到自身不勝任的職位。其結(jié)果是，企業(yè)中的每個職位終將由不勝任員工所占據(jù)。”小俞在員工的執(zhí)行層面中體現(xiàn)了自己非常強的能力和績效，但是他在主管的職位上卻無法勝任，最后造成了公司和個人雙方面的痛苦，陷入了留在原位和回到起點都會有損失的困境。

　　先前我們已經(jīng)探討過什么是潛力。所謂潛力，每個人的定義不同，我個人的理解是“勝任更大或更高的職業(yè)或工作中績效要求的能力特質(zhì)與個人技能”。也就是說，潛力是為未來的工作而需要發(fā)展出來的特質(zhì)與技能。潛力和能力最大的不同之處是：

　　在工作中有時會把高能力和高潛力混淆，但是有時也會把低能力和低潛力混淆。高潛力的員工有可能是低能力或是未充分發(fā)揮能力，低潛力的員工也有可能是能力雖高卻不適合在更高職位運用。比如小俞的執(zhí)行能力就很高，分享傳遞經(jīng)驗以及與他人溝通的能力也很強，但是在管理類職位方面的發(fā)展?jié)摿Ρ容^低。例外，不同的企業(yè)對“潛力”的標準和理解也大不一樣，有些公司以人或以服務為本，人際關(guān)系好溝通能力強說明潛力高;有些企業(yè)以結(jié)果為導向，拼勁足行動力強說明潛力高。所以所謂的低潛力員工，并非是除了目前職位什么都不能做的員工，而有可能是某些方面能力很高，而管理/領導能力方面較弱的人。換句話說，有可能是放錯了位置的人才。

　　作為任何一家企業(yè)，如果要發(fā)展低潛力的員工，除了要明確對“潛力”的要求和標準以外，還要明確以下問題：

　　Q

　　1. 員工是否在目前工作上有良好的績效?是通過哪些特別的能力體現(xiàn)出來的?

　　有些員工在目前的職位上做的一般，但是也許體現(xiàn)了某些特殊的能力，例如我以前公司里一個財務助理，財務會計上的水平一般般，可是數(shù)據(jù)分析和制作報表、演講稿之類的能力非常突出，財務經(jīng)理的很多文檔的準備和演講稿設計是她做的。后來公司的市場部經(jīng)理靈光一現(xiàn)，把她要過來作了市場分析專員，皆大歡喜。小俞在原來的職位上有突出績效，但是體現(xiàn)出來的突出能力是和執(zhí)行、溝通層面有關(guān)，而非人員管理。

　　Q

　　2. 公司是否有"能力與工作"之間的匹配體系或是職業(yè)發(fā)展階梯?

　　匹配體系是指在不同的工作職位之間是否有個人核心勝任力的相關(guān)系數(shù)，例如財務分析和市場分析，行政和市場支持等。職業(yè)發(fā)展階梯指的是公司內(nèi)部是否有不同工作職位間的能力發(fā)展階梯，與不同級別職位間的能力級別描述。很多生產(chǎn)制造型企業(yè)的通病是把技術(shù)專業(yè)做得好的員工提拔為管理人員，可是技術(shù)員工和技術(shù)主管的勝任力體系是完全不一樣的。還有一些銷售經(jīng)理喜歡提拔銷售高手成為主管，可是銷售主管對銷售相關(guān)能力的要求也許還不如銷售員，但是銷售員根本不需要具有管理能力。銷售支持人員做得好未必只適合在銷售部作支持，也許還能到能力級別要求差不多的供應鏈部門去工作。

　　案例1續(xù)：化難題為機會

　　張鐵實在沒有很好的辦法來安排小俞，天天看著小俞期待又無奈的神情，他也不好過。人力資源部的同事也有些犯難。他們決定找一家咨詢公司來幫助他們。

　　這家咨詢機構(gòu)接了單子以后，在公司里進進出出，和不同的人面談有之，其他方式也有之，前前后后忙了三個月左右，給出了幾個建議的職業(yè)發(fā)展方案。其中一個張鐵覺得還可以試一試。

　　小俞的長處是執(zhí)行能力、溝通能力、邏輯思考能力等，在發(fā)展與激勵他人、管理績效、戰(zhàn)略思考等方面的能力相對較弱。所以確實是適合做個人績效貢獻者，而不是團隊的領導。

　　經(jīng)過張鐵和各方面的討論，除了目前的市場主管工作以外，公司還安排小俞參與了一個針對公司內(nèi)部不同分公司市場策略執(zhí)行與跟進方面的調(diào)查，將各分公司市場部的經(jīng)驗、建議與想法都匯總起來做成一個調(diào)查報告。根據(jù)報告中的結(jié)果，公司管理層幫助市場部制定了一個市場部的持續(xù)改善行動計劃，小俞負責執(zhí)行與跟進這個行動計劃。

　　公司在幾個月后新設立了一個職位——市場計劃改善專員，負責全國范圍內(nèi)市場部的持續(xù)改善計劃執(zhí)行與跟進。全國各分公司市場部之間的聯(lián)系和溝通增多了，市場策略的執(zhí)行進度和同步程度大有改進，定期的經(jīng)驗分享也大大增強了市場部整體效率。

　　小俞終于還是在上海，換了職位，雖然是專員但還是主管級別的，工作范圍比原來擴大了，回到了自己熟悉的執(zhí)行與跟進，分享與交流的日常工作，干起來也更努力了。

　　至于張鐵，他提拔了一個有很高管理潛力的年輕人作主管，現(xiàn)在做得也很出色，看樣子以后還可能是總監(jiān)的繼任者呢。

　　案例分析--

　　低潛力員工的發(fā)展之路

　　小俞不是塊朽木，但是放錯了地方，那就會要么物不盡其用，要么飛去其他地方，從而降低公司的人才利用率，甚至增加人才流失率。相對于高潛力員工可以向上走，向左走，向右走的各種發(fā)展途徑上的優(yōu)勢，低潛力員工也有不同的途徑可以嘗試幫助他們發(fā)展：

　　1. 豐富員工的工作內(nèi)容與職責

　　如果你的員工沒有辦法進入下一級別，那就想法讓他試試看在這一級能夠做到多寬多深。也許從一個項目到幾個項目，從中級技術(shù)到中高級技術(shù)，都是不錯的發(fā)展方法。我認識的一個非常資深的客戶服務專員，已經(jīng)在公司工作了十多年，職位名字沒改變過。但是她很喜歡學習不同的語言，所以負責的客戶從最初的美國，慢慢到現(xiàn)在的德國、法國和南非區(qū)域內(nèi)大客戶的服務專員。

　　2. 幫助員工探索不同的工作領域

　　員工不管怎么工作，勝任一個職位的能力總是有限的。所以除了工作范圍增加，還可以給員工不同的工作項目來幫助他們建立更好的人際平臺，學習不同的知識，更好地運用自身技能。例如有些銷售支持人員參與到銷售的客戶拜訪里，了解客戶的反饋和需求;或是銷售人員參與到產(chǎn)品創(chuàng)新項目，了解科研人員對產(chǎn)品設計的想法;或是行政人員參與到工會的某個活動項目中去。這些和自身工作不太相關(guān)的工作內(nèi)容，都是幫助員工探索與發(fā)展自身能力的良好機會。

　　3. 給與員工平行換崗的機會

　　在我曾經(jīng)服務過的一家公司，許多工作超過五、六年的員工，都在不同的職能部門做過，比如從物流到財務，從科研到銷售工程師，從IT到財務等等。不僅換了工作，也換了技能應用的環(huán)境，這對員工了解公司、了解他人是很有幫助的。員工每到不同的部門，由于沒有條條框框，有時還會提出一些非常新鮮、視角獨特的建議。

　　4. 提供員工自由交流分享的平臺

　　公司的大部分員工在做什么，就決定了公司的基本行為模式。如果員工彼此的經(jīng)驗、體會和想法能夠找到一個出口來交流與分享，對員工之間的發(fā)展與學習也是很有利的事情?，F(xiàn)在有不少的公司在做“交流午餐”、“下午茶時間”、“員工交流會”等，都是很有效的。

　　在一個員工的發(fā)展道路上，有70%的發(fā)展來自于他自身的工作與項目，他每天要做的事情;有20%來自于他周圍的同事、老板、客戶，他每天要接觸的人;剩下最后10%來自于他所參加的培訓、研討會，他學習的知識與技能。對所謂的“低潛質(zhì)”員工而言，如果我們把他每天做的事情加以變化，把每天接觸的人做些調(diào)整，把學習的知識技能做整合，那么即使是潛質(zhì)平平，也可以使員工的工作和發(fā)展有更積極的聯(lián)系，從而達到用人、留人的目的。

　　來源：外灘商學院

　　作者： 季東來