為什么人越招越多,效率卻沒有越來越高?

訊石光通訊網(wǎng) 2016/10/19 14:55:33

  許多公司都標(biāo)榜自己有著一種“共識(shí)文化”,要求大大小小的決定都能得到公司上下的一致認(rèn)同,否則就不能通過。然而,在這種共識(shí)文化下,人們其實(shí)很少是真正達(dá)成共識(shí)的。大多數(shù)時(shí)候他們只是厭倦了緩慢的決策進(jìn)程,對(duì)公司規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任的做法感到失望,也對(duì)平庸的產(chǎn)品提不起興致。

  提出“共識(shí)文化”的領(lǐng)導(dǎo)者們心是好的,也的確努力想要?jiǎng)?chuàng)建一種包容性的文化,讓人們能夠感到自己被傾聽、被理解,讓團(tuán)隊(duì)能夠朝著一個(gè)共同的方向努力。但他們不明白,為什么當(dāng)他們還只是個(gè)小公司的時(shí)候,這種方式運(yùn)作得如此順利,而當(dāng)他們?nèi)〉靡欢ǖ陌l(fā)展后卻無法將其延續(xù)。

  事實(shí)上,這些公司將“共識(shí)”和“合作”混為一談了。

  Seth Godin有一句名言是這么說的:“當(dāng)你要求所有人都達(dá)成一致時(shí),你什么都做不了”。

  小公司做起事來的確容易得多,當(dāng)你的公司里只有幾個(gè)人的時(shí)候,共識(shí)與合作并無二致。但隨著公司的人員擴(kuò)張,出現(xiàn)了越來越多不同的聲音,此時(shí)再追求共識(shí),就會(huì)危及健康的合作。

  緊密合作當(dāng)然意味著高效的交流、熱烈的爭(zhēng)論以及友好的協(xié)商。但這不意味著所有人都要同意。最好的情況是核心團(tuán)隊(duì)能夠全票通過一個(gè)決議,但如果無法通過,就需要有一個(gè)人出來敲下定音錘。

  在一些公司里,這個(gè)最終決定是由高層決定的,但很多人會(huì)認(rèn)為,高層管理者的決斷會(huì)讓產(chǎn)品開發(fā)者覺得自己沒有權(quán)力,因而不愿意再對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)。

  事實(shí)上,當(dāng)員工感覺自己的建議沒有被產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)聽取時(shí),這樣的問題才會(huì)真正出現(xiàn)。如果員工知道領(lǐng)導(dǎo)人在做決定的時(shí)候聽取了他們的意見,他們就也會(huì)理解這些決定,會(huì)明白這種決定是出于領(lǐng)導(dǎo)人的其他考慮,或是出于一些他們忽視了的角度。

  要取得員工的信任和尊敬,鼓勵(lì)員工在提出觀點(diǎn)的同時(shí)接受領(lǐng)導(dǎo)人的決定,就必須做到以下幾點(diǎn)。

  1、建立透明的信息傳遞制度

  Yesware的CEO Matthew Bellows在他的一篇訪談里說到,“盡可能地建立透明的制度,是讓團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)起來共同完成一個(gè)大任務(wù)的主要方法”。

  在他看來,建立一個(gè)透明的制度就意味著“不要關(guān)門”。對(duì)于他來說,“不要關(guān)門”并不是一個(gè)比喻,而是一個(gè)切實(shí)可行的方法。在他職業(yè)生涯的早期,曾經(jīng)碰到過一些管理者,總是把自己關(guān)在一間屋子里熱烈地討論幾個(gè)小時(shí),但當(dāng)他詢問他們討論的內(nèi)容時(shí),得到的回答卻總是“沒什么,我們什么也沒談。”這種顯而易見的謊言讓Bellows對(duì)公司的信任驟降。

  如今,他領(lǐng)導(dǎo)下的Yesware 以其開放的工作環(huán)境為傲——所有的會(huì)議室都是用玻璃圍成的。在這樣的開放透明的環(huán)境下,他可以很好地控制小道消息、保證員工的權(quán)責(zé)分明、提高員工對(duì)公司的信任,同時(shí)也能給員工帶來成長(zhǎng)。

  當(dāng)然,在“透明”與“過度公開”之間還是有重要的不同。建立一個(gè)開放透明的環(huán)境并不意味著個(gè)人隱私的消失,也不意味著每個(gè)人在每個(gè)決定中都有話語權(quán)。“這就像是一個(gè)對(duì)自己的感覺誠實(shí)的人,和一個(gè)把自己心里所有的想法都一股腦告訴你的人之間的不同。”Bellows說。“公司管理不是民主政治,公司越大,民主性就越弱”。

  也許最簡(jiǎn)單的說法是這樣的:當(dāng)你覺得某件事足夠有意義,或足夠重要時(shí),就將它與公司團(tuán)隊(duì)分享。你公開的不一定總是好消息,但也不該是會(huì)讓公司上下大肆討論的事。同時(shí),要向員工保證你會(huì)經(jīng)常性地、真誠地向他們收集反饋和意見,保證你辦公室的大門永遠(yuǎn)為他們敞開。

  2、認(rèn)真傾聽員工的想法

  傾聽是決策的第一步,是我們做出判斷前最準(zhǔn)確、最高效的獲取信息的途徑。良好的傾聽是建立知識(shí)基礎(chǔ)、產(chǎn)生新鮮觀點(diǎn)的關(guān)鍵步驟,能使獲取的信息從質(zhì)上和量上都有顯著提高。但是,許多管理者都缺乏培養(yǎng)傾聽技巧的意識(shí),失去了與員工交流觀點(diǎn)的機(jī)會(huì)。

  要提高傾聽技巧,首先要對(duì)員工保持尊重,要相信每個(gè)員工都能做出獨(dú)一無二的貢獻(xiàn)。高層管理者必須要克制住自己“幫助”資歷尚淺員工的沖動(dòng),要尊重每個(gè)員工提出深刻見解的潛力。當(dāng)然,尊重并不意味著領(lǐng)導(dǎo)人不提出尖銳的問題。一個(gè)好的傾聽者應(yīng)該能提出問題來獲取所需的信息,從而做出更好的決定。保持尊重的目的,就是保證信息和想法自由而開放地流通。

  其次,在傾聽的過程中,要注意保持沉默。約翰霍普金斯商學(xué)院現(xiàn)任院長(zhǎng)Bernard T. Ferrari在他的文章里曾提出這樣一個(gè)“二八法則”:80%的時(shí)間傾聽對(duì)方的講話,自己說話的時(shí)間只占20%。

  另外,在他說話的時(shí)候,他也盡量是提出問題,而非發(fā)表自己的看法。要克制住自己說話的沖動(dòng)或許并不容易,但通過耐心的訓(xùn)練,你就能學(xué)會(huì)控制這種沖動(dòng),并提高談話的質(zhì)量和效率。在你沉默的同時(shí),你還能觀察到以前難以察覺的非語言信息,比如手勢(shì)、眼神、語氣等。這會(huì)讓你更加深刻、細(xì)致地獲取談話中的訊息。

  認(rèn)真傾聽員工的想法,提高員工的參與感,他們將用信任和理解予以回報(bào)。

  3、利用溝通解決分歧

  在交流過程中,人們難免會(huì)提出不同的意見。特別是在工作出現(xiàn)問題時(shí),人們本能地會(huì)想推卸責(zé)任,指責(zé)對(duì)方,如果不能有效溝通,這種爭(zhēng)吵將會(huì)永無止境。雖然領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該有最終決定的權(quán)利,但簡(jiǎn)單粗暴的拍板也不可取。

  要解決分歧,雙方首先要有一個(gè)共同認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是客觀的,不受雙方意愿干擾的,也是雙方的共同需求。在爭(zhēng)吵時(shí)出現(xiàn)的“氣話”很可能就會(huì)偏離了這個(gè)客觀標(biāo)準(zhǔn),演變出為了爭(zhēng)吵而爭(zhēng)吵的局面。這時(shí)候,只要問一句“你的立場(chǎng)是基于什么標(biāo)準(zhǔn)之上的?”就能有效地講對(duì)方拉回正確的軌道上,也能給自己留出思考的空間。

  在討論問題的時(shí)候,一定要注意就事論事,對(duì)事不對(duì)人,特別是不要試圖通過否定他人來否定他提出的觀點(diǎn)。把著眼點(diǎn)放在需要解決的問題上,積極地聽取、判斷、采納不同的人才提出的觀點(diǎn),這是尊重,也是睿智。

  4、明確的權(quán)責(zé)劃分

  整理了信息、聽取了意見、解決了分歧之后,就要有一個(gè)人來做最終拍板的工作。

  有一些管理模型可以明確地確定每個(gè)人在決策中的角色,比如RACI,即誰負(fù)責(zé)(R = Responsible)、誰批準(zhǔn)(A = Accountable)、咨詢誰(C = Consulted)、通知誰 (I =Informed)。

  依照這個(gè)模型,公司可以明確每個(gè)人的角色和相關(guān)責(zé)任:他們是負(fù)責(zé)實(shí)際操作的嗎?他們是負(fù)責(zé)下最終決定的嗎?他們有否決權(quán)嗎?必要的時(shí)候可以咨詢這些人嗎?他們是負(fù)責(zé)上傳下達(dá)的嗎?

  通常來說,負(fù)責(zé)最終下決定的人都是級(jí)別較高的管理人員,他們有足夠的經(jīng)驗(yàn)判斷眼前的情況,并基于長(zhǎng)期目標(biāo)做出理智的決定。當(dāng)然,這些拍板的人所肩負(fù)的責(zé)任也是最大的。

  一個(gè)權(quán)責(zé)分明的管理體系能夠減少員工在提意見時(shí)的負(fù)擔(dān),也能減少他們固執(zhí)己見的概率:“負(fù)責(zé)決策的人一定比我更有想法,更能從多角度看待問題,我們應(yīng)該聽他的”。

  此外,明確的權(quán)責(zé)劃分能夠在進(jìn)行獎(jiǎng)懲時(shí)作為一個(gè)參考,更有利于建立一個(gè)公平公開的獎(jiǎng)懲制度,從而促進(jìn)員工對(duì)公司管理的認(rèn)可。

  5、承認(rèn)自己的錯(cuò)誤

  “當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人并不意味著你永不犯錯(cuò),而是要將為每一個(gè)決定作出解釋,并且勇于承擔(dān)結(jié)果。”紅帽公司CEO Jim Whitehurst說。

  勇于承認(rèn)錯(cuò)誤,勇于告訴員工公司所遭遇的困難,能讓領(lǐng)導(dǎo)人與員工的關(guān)系更為緊密,也能更好地幫助公司渡過難關(guān)。在高層管理者拍板后,這一決策帶來的或好或壞的結(jié)果都需要及時(shí)傳達(dá)給員工。

  Whitehurst寫過一篇文章,分享了他在任期間勇于承認(rèn)決策錯(cuò)誤并積極改正的經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)時(shí)他為了盡快推出產(chǎn)品,忽略了基礎(chǔ)技術(shù)的問題,給公司帶來了很大的麻煩,甚至恐怕要停業(yè)一年。他第一時(shí)間對(duì)董事會(huì)的決定作出解釋,并主動(dòng)為自己的錯(cuò)誤買單——從董事會(huì)離職。這為他贏得了員工的信任。即便員工們有過憤怒與沮喪,但他們依然欽佩Whitehurst承認(rèn)錯(cuò)誤的勇氣。

  試想,你們會(huì)比較相信哪一種人?是拒絕承認(rèn)錯(cuò)誤的人還是勇于承認(rèn)錯(cuò)誤并想辦法改正的人?答案不言自明。Whitehurst認(rèn)為,勇于向員工展示自己弱點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者,能夠更好地融入員工之中。

  在理想的工作環(huán)境中,公司全體員工應(yīng)當(dāng)能在每一項(xiàng)決定上都達(dá)成共識(shí),但這在現(xiàn)實(shí)生活中顯然是很難達(dá)成的。因此,領(lǐng)導(dǎo)人必須要讓員工意識(shí)到,每個(gè)人都有參與工作的機(jī)會(huì),但不一定要他們達(dá)成一個(gè)共識(shí)。公司的決定不會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)人的反對(duì)而停滯或改變,但每一個(gè)決定都參考了每個(gè)人的意見和看法。這樣,才能建立一個(gè)團(tuán)結(jié)而高效的合作文化。

  來源:經(jīng)緯創(chuàng)投

新聞來源:經(jīng)緯創(chuàng)投

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