22歲還是窮小子，25歲是順豐總裁!三年時間他做了什么?

王衛(wèi)（圖來源于網(wǎng)絡(luò)）

　　王衛(wèi)，這個被馬云所敬佩的人，管理著順豐20余萬名員工的龐大快遞王國。而在22年前，在王衛(wèi)22歲的時候，他還是一個一文不名的窮小子。

　　當(dāng)年騎一輛摩托的窮小子

　　1993年的廣東深圳街頭，經(jīng)常會看到一個年輕的小伙子，騎著一輛摩托車穿行在小巷里。和其他人摩托車后座上坐的是美女不同，這輛摩托車的后座上全是包裹，這個小伙子，就是王衛(wèi)。

　　初時，王衛(wèi)僅是受朋友所托，從香港將包裹免費(fèi)運(yùn)到深圳指定的人手中，回來時也將一些信件帶到香港，得到的無非是朋友的友情和一頓吃請。久而久之，托王衛(wèi)送包裹的人越來越多，又不好意思每次免費(fèi)，于是“小打小鬧”的塞給王衛(wèi)一些紅包。王衛(wèi)也因此結(jié)識了眾多好友，那時的王衛(wèi)也從這些友情上看到了商機(jī)，既然市場需求這么大，能否成立一家小公司，專門做運(yùn)送業(yè)務(wù)呢?

　　王衛(wèi)將他的想法向經(jīng)常托他送貨的人咨詢，得到的回答非常爽快，“如果是這樣那就太好了，以后運(yùn)送包裹的業(yè)務(wù)，就全交給你。”隨后，王衛(wèi)將想法向父親訴說，父親的支持使他得到了創(chuàng)業(yè)最初的10萬港幣。

　　在香港砵蘭街，王衛(wèi)尋找到一間僅三十多平方米的小店面，有了立足之地，又聯(lián)系平時關(guān)系比較好的朋友幫忙，將想法說出來，有的感興趣，有的則不置可否，哈哈一笑。

　　發(fā)現(xiàn)商機(jī)，低價搶奪市場

　　最終，王衛(wèi)與5個朋友合作，成立了專送快件的小公司。王衛(wèi)和小伙伴們肩背大旅行包，手里拖著行李箱，一趟趟來往于深港兩地。那時王衛(wèi)提供的運(yùn)送快件服務(wù)，僅收取40元，而同樣的快件，其他競爭對手則為70元一件。

　　剛剛起家的王衛(wèi)，事實(shí)上也正是依靠低價策略，從競爭對手中搶得了一片小小的天空，迅速壯大。

　　1993年3月26日，一家名為順豐的公司在廣東順德正式注冊成立。一段時間之后，順豐已經(jīng)在局部壟斷了深港貨運(yùn)，在順德到香港的陸路通道上，70%的快遞件由順豐承運(yùn)。

　　“暴發(fā)戶”的迷失

　　王衛(wèi)在回憶這段艱辛的創(chuàng)業(yè)歲月時說，我22歲開始創(chuàng)辦順豐，25歲公司初具規(guī)模，算是賺得了第一桶金?？赡苡腥藭f王衛(wèi)很難得，年輕得志，卻沒有頭腦發(fā)熱變成“土豪”。

　　其實(shí)，我25歲的時候也曾經(jīng)是一副標(biāo)準(zhǔn)的暴發(fā)戶做派。我窮過，相當(dāng)清楚貧窮和被人歧視的滋味。后來當(dāng)我25歲賺到人生第一桶金之后，有點(diǎn)目空一切的感覺，恨不得告訴全世界，我王衛(wèi)再也不是從前那個樣子了，我也是有錢人了!

　　有了錢的王衛(wèi)，和其他暴發(fā)戶一樣，花錢大手大腳。但暴發(fā)戶的感覺并不能讓王衛(wèi)尋找到精神滿足，王衛(wèi)在回憶這一段精神空虛的時期，慶幸他找到了精神寄托：佛教。

　　他說，“隨著事業(yè)不斷邁上新臺階，個人的眼界和心胸不一樣了。這段時期要感謝我的太太，她在我得意忘形的時候，不斷潑我冷水，讓我保持清醒和冷靜。最重要的一點(diǎn)，是佛教讓人內(nèi)心平靜，并且讀懂了里面的因果關(guān)系，能夠讓人醍醐灌頂。”

　　新的眼界和格局，開拓國內(nèi)市場

　　布局國內(nèi)市場需要大量資金，王衛(wèi)在銀行很難得到充裕資金，于是不得不一次次將商鋪或者是物業(yè)抵押給銀行，這是最為快捷的獲得貸款的方式。

　　從銀行拿到的錢，變成了全國各地的一個個網(wǎng)點(diǎn)，而競爭對手更為瘋狂的開店方式，使得王衛(wèi)只能一次次將物業(yè)押給銀行，計有九次之多?？爝f業(yè)開設(shè)分公司最為瘋狂的2005年，資金也成為限制順豐發(fā)展的主要障礙。不開店，便會落后，王衛(wèi)在想了三天三夜之后，將順豐公司作抵押，向銀行貸款420萬元，以用于開拓國內(nèi)業(yè)務(wù)。

　　自此，基本上國內(nèi)任何一個城市，都會有順豐的快遞網(wǎng)點(diǎn)，這在增強(qiáng)順豐渠道的同時，也大大增強(qiáng)了獲得快遞單數(shù)的能力。如雪片飛來的快遞件，讓王衛(wèi)開始動起了更大的念頭：用飛機(jī)送快遞。

　　當(dāng)時的國內(nèi)快遞市場，還沒有一家快遞公司敢于使用飛機(jī)作運(yùn)輸工具。他與國內(nèi)一家航空公司談判，問：“你有幾架貨運(yùn)飛機(jī)?”對方答：“五架。”王衛(wèi)說：“我全包了。”

　　此后，順豐快遞的速度成為當(dāng)時快遞市場最快的，異地次日到達(dá)的口碑也第一次成為順豐的代名詞。在意識到飛機(jī)介入快遞所引起的變革之后，王衛(wèi)將購買飛機(jī)自組航空公司提上議程，并最終于2009年底，獲得民航總局批準(zhǔn)，順豐航空公司正式開始運(yùn)營，直接為順豐速運(yùn)的航空快遞運(yùn)輸業(yè)務(wù)服務(wù)。

　　飛機(jī)沖天，似乎是一個隱喻，順豐也進(jìn)入了一個快速發(fā)展期。在王衛(wèi)的戰(zhàn)略布局圖中，國內(nèi)速遞、國際快遞、倉儲、順豐航空僅僅是其占比1/3的格局，他將順豐的觸角延伸向更大的商業(yè)帝國，即包括B2B、B2C、C2B、O2O的全零售布局，同時隨之配套的還有金融、移動互聯(lián)、大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略。王衛(wèi)對此則用一句話描述了順豐的藍(lán)圖：“打造物流領(lǐng)域的‘百貨公司’”。

　　可能也正是因?yàn)檫@個原因，上述人士所在的公司，一直穩(wěn)扎穩(wěn)打，雖然沒有特別出彩之處，但是也占據(jù)國內(nèi)快遞行業(yè)前五名的位置。

　　“嘿客”，遭遇前所未有的質(zhì)疑

　　誰也沒有預(yù)料到的是，隨著王衛(wèi)為順豐規(guī)劃出新的未來，并將旗下的“順豐嘿客”作為重要布局的棋子之時，“嘿客”卻被市場稱之為“怪物”。王衛(wèi)，也第一次經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)以來的市場質(zhì)疑。

　　那么，王衛(wèi)是否真的犯了錯?“嘿客”，是否會成為快遞業(yè)競爭對手趕超的機(jī)會?

　　自王衛(wèi)創(chuàng)立順豐以來，不得不說一直順風(fēng)順?biāo)ㄒ粋涫苁袌鲑|(zhì)疑的，便是順豐在2014年推出的“嘿客”。

　　2014年5月18日，在這個喻意“我要發(fā)”的日子里，順豐“嘿客”社區(qū)便利店正式啟動，并號稱未來在全國開設(shè)3000家門店。王衛(wèi)的雄心壯志，似乎又將順豐帶領(lǐng)新的高度。“嘿客”也出手不凡，短短數(shù)月間，全國網(wǎng)點(diǎn)布局近2000多家，基本覆蓋國內(nèi)區(qū)級城市。

　　“嘿客”的出現(xiàn)，從王衛(wèi)對順豐的戰(zhàn)略定位來看，是為解決快遞行業(yè)難以解決的最后一公里的難題而鋪設(shè)的收派件的網(wǎng)點(diǎn)。

　　在一位快遞行業(yè)資深人士孫淳看來，“順豐嘿客”不倫不類，似乎集各種功能于一身，卻又各種功能都不能做到最好。他說，“在零售業(yè)人士看來，順豐嘿客的門店面積太小，展示空間有限，如果說它像便利店，又違反了零售業(yè)的一些店鋪設(shè)計和陳列的基本原理。而在物流人士看來，如果立足于做收派快遞的延伸便民服務(wù)，順豐嘿客的固定資產(chǎn)投資顯然又太浪費(fèi)了。”

　　面對市場的質(zhì)疑，壓力之大也使得王衛(wèi)不得不重視起來。他對外界的回應(yīng)是，“B2C是未來方向，順豐借助嘿客可以探索如何服務(wù)C端客戶。另外，是選擇等待商業(yè)模式成熟后再建店，還是先建店再摸索商業(yè)模式?順豐選擇后者。”

　　而順豐副總裁陳旭，也在2014年中國電子商務(wù)跨界產(chǎn)業(yè)峰會上進(jìn)一步闡述了王衛(wèi)對于順豐嘿客的布局構(gòu)想。他表示，利用順豐的實(shí)體門店開展食品O2O。主要有三種方式：店內(nèi)商品展示推廣，電子設(shè)備現(xiàn)場下單，順豐優(yōu)選包裹自提。當(dāng)時，陳旭特意在現(xiàn)場打開了PPT，上面用黑體字提示著“嘿客”的門店數(shù)量：3000家。

　　事實(shí)上，“嘿客”的模式，在國外早就已經(jīng)存在。比如說在英國排名首位的零售商ARGOS的業(yè)態(tài)，實(shí)際上與嘿客的模式相類似。不同的是，ARGOS一直致力于多方式購物和自助式購物(電子觸摸屏)相結(jié)合，門店更類似于傳統(tǒng)的便利店，而非快件收派點(diǎn)，并以傳統(tǒng)的便利店方式運(yùn)營。國內(nèi)最先借鑒此模式的是九櫻天下電子商務(wù)公司，在英國ARGOS的基礎(chǔ)之上，結(jié)合中國實(shí)際創(chuàng)立了社區(qū)電商模式。

　　順豐現(xiàn)在做電商物流是個死，現(xiàn)在不做電商物流，將來可能也是個死。

　　值得一提的是，順豐嘿客早期剛剛起步之時，合作對象之一便是九櫻天下，但后來因外界不可知的原因，雙方終止了相關(guān)合作。曾經(jīng)的合作伙伴，怎么看待“嘿客”系統(tǒng)?九櫻天下CEO王迪鵬直白的表示，“九櫻天下更傾向于做一個開放的平臺，而順豐嘿客是一個封閉的系統(tǒng)。”

　　封閉的系統(tǒng)，即順豐快遞+冷鏈+電商直供+跨境物流+順銀金融+嘿客門店+嘿客電商的線上線下的O2O閉環(huán)布局，顯然這個閉環(huán)規(guī)模龐大，王衛(wèi)為嘿客設(shè)定的戰(zhàn)略也充分體現(xiàn)了其對順豐未來的設(shè)想。但王衛(wèi)也不能忽視嘿客目前所面臨的困局。

　　對資本市場說“不”，順豐要活的有尊嚴(yán)

　　在采訪過程中，多次聽到一個觀點(diǎn)，假如說國內(nèi)快遞行業(yè)出現(xiàn)第一家上市公司，那么，一定會是王衛(wèi)的順豐速運(yùn)。但王衛(wèi)卻對未來公司上市，并未表現(xiàn)出特別的熱情。

　　他說，“上市的好處無非是圈錢，獲得發(fā)展企業(yè)所需的資金。順豐也缺錢，但是順豐不能為了錢而上市。上市后，企業(yè)就變成一個賺錢的機(jī)器，每天股價的變動都牽動著企業(yè)的神經(jīng)，對企業(yè)管理層的管理是不利的。”

　　而王衛(wèi)，則希望順豐能夠長期地發(fā)展，讓一批人得到有尊嚴(yán)的生活。他曾這樣為內(nèi)部員工解釋順豐為什么不上市，“如果上市的話，環(huán)境將不一樣了，你要為股民負(fù)責(zé)，你要保證股票不斷上漲，利潤將成為企業(yè)存在的唯一目的。這樣，企業(yè)將變得很浮躁，和當(dāng)今社會一樣的浮躁。”

　　雖然王衛(wèi)堅持不上市，但快遞行業(yè)卻被業(yè)內(nèi)認(rèn)為是一個燒錢的行業(yè)。順豐在創(chuàng)立之初，王衛(wèi)也有過將物業(yè)抵押給銀行，以獲得資金擴(kuò)張的現(xiàn)實(shí)。雖然如此，但王衛(wèi)似乎對外來資本一直保持警惕。在其他快遞企業(yè)紛紛引入外來投資者的時候，王衛(wèi)卻對外來資本說不。

　　他是佛教徒的心腸，市場上的“殺手”

　　那一次，順豐逃過了市場蕭條。但隨著快遞業(yè)市場的競爭不斷白熱化，也使得王衛(wèi)不得不認(rèn)真思索資本的價值所在。于是，外界看到了順豐仍然堅持不上市，卻為公司引來了外來投資者：元禾控股、招商局集團(tuán)、中信資本簽署協(xié)議，前三者以總體投資不超過順豐25%的股份，成為了順豐新的股東。融入的資金將用于進(jìn)一步強(qiáng)化核心資源力量，如順豐信息系統(tǒng)、中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)及航空樞紐等。

　　外界紛紛認(rèn)為引入投資者后的順豐，將在不久的未來上市，順豐官方卻發(fā)表公告否認(rèn)此說法：三家機(jī)構(gòu)投資者是作為戰(zhàn)略投資方進(jìn)入的，與公司的上市無關(guān)，機(jī)構(gòu)方對順豐沒有上市或者業(yè)績的要求。并且，順豐目前沒有上市計劃。

　　順豐的表態(tài)，則讓其競爭對手松了一口氣，似乎市場仍然給他們準(zhǔn)備了超越順豐的機(jī)會。事實(shí)上，在順豐的競爭對手那里，對于王衛(wèi)有個評價，佛教徒的心腸，市場上的“殺手”。而順豐內(nèi)部，則認(rèn)為王衛(wèi)有三個特點(diǎn)，一，是對員工很尊敬。二，有理想主義。三，有社會責(zé)任感和一種關(guān)注弱者的情懷。截然不同的評價，也說明了王衛(wèi)對內(nèi)對外完全不同的處事方法。

　　對于競爭對手，確實(shí)，市場不相信眼淚，任何一個心慈手軟的商人，他在商場中的搏擊，很容易被競爭對手擊潰。顯然，王衛(wèi)并非商場上的弱者，某種意義上，順豐自誕生以來便以強(qiáng)悍著稱，開始便以低價策略為武器，從一片紅海中搶得市場，順豐的成功，并非偶然。

　　王衛(wèi)：市場不相信偶然

　　王衛(wèi)談到企業(yè)的發(fā)展時說，“坦白講，我不太相信偶然，為什么會有偶然?因?yàn)闊o知才會相信偶然，突然中了大獎，不知道為什么，就會覺得是偶然。當(dāng)所有的因果都集中到一起后，你再去比對，你會知道這是必然。我們現(xiàn)在要做的，就是利用順豐這個不錯的平臺，把未來很多不確定的看似偶然的東西，變成必然。”

　　從偶然到必然的過渡，顯示的則是王衛(wèi)對于企業(yè)的理解：市場根本不相信成功的偶然性，一切的成功都來自于必然。

　　帶領(lǐng)順豐沖殺市場，王衛(wèi)并沒有絲毫顧慮，企業(yè)生存下去才是硬道理。他說，“我沒有條條框框，一切都回歸到面臨什么問題，需要什么東西。有時我們學(xué)了某個框架就想套用，因?yàn)椴焕斫庠O(shè)計初衷總會有不匹配。20年我一直在尋找適合的框架，最終是佛學(xué)的因果循環(huán)讓我很開竅。”

　　來源：基業(yè)昶青管理評論;管理哲學(xué)