管理關鍵的三分鐘
訊石光通訊網(wǎng)
2011/5/30 10:27:04
于泳泓 安元管理顧問有限公司董事CEO
該怎么跟員工訂目標、打考核、說想法或聊感覺,一直是擔任主管的最愛與最痛,特別是近年來,職場新鮮人(有人統(tǒng)稱為80后或戲稱為草莓族)在職場上的比例越來越高,對擔任管理工作的主管,也形成一股新的挑戰(zhàn)。即使多年擔任主管的人,也總是處在“人際導向”與“目標導向”的矛盾中而不易取舍。扮演一個“人際導向”的、比較傾向于會“做人”的主管,要求部屬做事時,往往被員工七折八扣的響應、推拖拉弄得執(zhí)行緩慢;反之,扮演一個“目標導向”、比較傾向于要求“做事”的主管,在做人方面往往因為工作的要求,讓部屬討厭或恨之入骨,失去民心又造成人才流失。那么主管在這個過程中,要“魚與熊掌兼得”有沒有可能呢?
大部分的企業(yè),施行正式績效考核的頻率是一年或半年,較少數(shù)的企業(yè)才會以季或月為考核的頻率?？己说念l率太低,失去了及時性;考核的頻率過高,動員的行政成本又無法負荷。我們都同意考核與獎懲要能兼具及時與具體的重要性,那么主管在這個過程中,要“及時與行政成本兼顧”,有可能嗎?
早在1981年,美國出版了一本迄今銷售超過350萬冊的管理經(jīng)典書——《一分鐘經(jīng)理》( The One Minute Manager),它的概念很淺顯易懂,被經(jīng)理人奉為圭臬。它告訴我們:經(jīng)理人每天只要好好利用這關鍵的三個一分鐘,就能做好對員工的管理與溝通工作。
第一個一分鐘:與員工設定工作的目標
第二個一分鐘:對員工糾正不好的表現(xiàn)
第三個一分鐘:對員工贊賞良好的表現(xiàn)
這三個一分鐘,形成了關鍵的三分鐘,它的重點是:一、每天、每周或至少每個月例行性的施行,不要間斷;二、不需要長篇大論、滔滔不絕,要精簡扼要;三、以共同目標為起始、具體的工作改善要求與糾正表現(xiàn)不良介于其中,以贊賞優(yōu)異的表現(xiàn)作為結尾,使員工最后在一個愉快且受到肯定的雙向溝通中劃下句點,留下努力以赴的正面印象。
這關鍵的三分鐘,它的精髓在于短、持之以恒,目標導向與人際導向兼顧、工作目標制訂與成果考核具備,它化繁為簡的告訴我們,應該怎么讓主管與部屬的溝通,搭上一個良好的橋梁。其實,它更遵循了績效考核的最重要原則——“績效考核是一種手段,而非目的”?？冃Э己耸菫樘嵘ぷ骺冃?所采取的必要指導與糾正手段,而非只是為了打完考績,然后按照考績的結果,用來作為調薪、升遷或發(fā)獎金的計算目的所用。這道理聽來行云流水、理所當然,不幸的是,大部分公司雖然知道這個道理,也日復一日、年復一年地在務實地執(zhí)行,可惜的是,他們完全將考核當作最終“目的”來進行運用,以致于考核對員工來說,只是在工作期末結束的時候,得到表現(xiàn)肯定或是打擊挫折,甚至于是在期末的時候,給員工來個大驚奇(因為考核結果超乎個人的認定!)而不是在最需要工作管理執(zhí)行的過程中,適時的得到指引或糾正。這種考核的效果,對工作表現(xiàn)好、獲得考核佳的員工無異于錦上添花,而表現(xiàn)不良、獲得考核等級差的員工,形同遭到落井下石?？己吮划敵赡康脑谑褂?而不被當成一種及時性矯正的手段在運用,在管理上是失去意義的。
心理學系專業(yè)的人都知道,要做好諮商的工作,最關鍵的部分,不光是要能清晰地表達,而更要仔細地傾聽。許多擔任老板或主管的人,常常犯下這樣的錯誤:在與員工溝通過程中,說得太多,聽得太少,所以即使常常與員工溝通,也不過是讓你的員工,很不厭其煩地再次了解你的想法,對他們而言,往往是老生常談,左耳進右耳出,除了耽誤他們的工作外,不過是老板發(fā)薪水來讓員工聽訓。作為一個主管,有透過這些冗長的溝通,更了解你的員工嗎?有搜集到想聽到的建言嗎?有提供實時而有價值的工作指導嗎?有簡單的知道接下來該怎么做嗎?有清楚的傳達工作改善的要求嗎?有建立共同認同的目標嗎?這是個大問號!
作為一個專業(yè)經(jīng)理人,終其在職場生涯工作的數(shù)十年,都從未間斷的在做管理的工作,但是要能管理得好、管理得恰如其分、兼具管理效益與效率,都必須不斷地學習與自省,這是終其一生不間斷的成長過程與課題。而這三分鐘的內容又該是什么呢?它應該是我們所曾經(jīng)學習到的知識與走過的經(jīng)驗,經(jīng)過思考整理產(chǎn)生出來的看法、建議、方式,特別是與被管理的員工溝通你的想法或感覺。什么是感覺?就是我們的喜怒哀樂愛恨情愁,是身體的直接感受,高興、難過、生氣、傷心、想哭、好惡等等。親友間的對話,與管理是截然不同的,他們在溝通過程中,常常是在談自己的感覺,而大部分的時候,并不期待或不需要我們給他什么建議,只是單純地表示他的情感,這時我們若能“認同他的感覺”,對方一定會有心情被擊中的快感。但是,在與親友交換感覺的時候,我們通常越過了認同對方感覺的這一層,而迅速直接給他們,我們腦袋里的想法或建議,對方的感覺沒被認同,長期下來容易在溝通上產(chǎn)生障礙,這與管理的對話是完全相反不一樣的。如果在管理對話的過程中,加諸過多的感覺,而不是想法與具體的建議,那這種管理是沒有意義的!
例行性的管理好關鍵的三分鐘以外,擔任主管的人,還有一項重要的使命,就是他們還必須“從不同腦袋,找最佳答案”。主管負責帶領團隊,每天遭逢的問題千頭萬緒,有些并非過去經(jīng)驗與知識所能提供解決答案,迫使主管必須不斷思考,并運用不同背景的人找出最佳答案。許多主管習慣扮演萬事通,就是不管問題的宏觀視野或微觀執(zhí)行,都一副“問我就對了”的無所不能,這不但是非常危險的,還會扼殺了員工的思考與創(chuàng)意,因為他們萬事問老板就對了,老板都有主意,只有老板的主意才是對的,因為官大學問大。
主管必須把自己訓練成這樣的人:腦袋里仿佛分門別類地裝置各式各樣的檔案,一按鍵,有用的信息隨時跳出來幫忙。企業(yè)管理團隊決策時,往往也是仰賴已有的經(jīng)驗做判斷,然而全球化或經(jīng)濟狀況的丕變,改變了世界的競爭模式,各領域間的疆界逐漸消逝,化妝品公司歐萊雅邀請藝術背景的員工加盟管理團隊、Google任用天文學博士、頂尖的設計咨詢公司IDEO引入人類學家協(xié)助觀察分析。不同腦袋進入公司所能引起的化學變化,已經(jīng)成為創(chuàng)新的關鍵。
管理關鍵的三分鐘,照表操課,讓正確的管理溝通成為習慣,從此,主管與員工都不再視彼此間的溝通與工作考核為畏途。作者系安元管理顧問公司董事總經(jīng)理
該怎么跟員工訂目標、打考核、說想法或聊感覺,一直是擔任主管的最愛與最痛,特別是近年來,職場新鮮人(有人統(tǒng)稱為80后或戲稱為草莓族)在職場上的比例越來越高,對擔任管理工作的主管,也形成一股新的挑戰(zhàn)。即使多年擔任主管的人,也總是處在“人際導向”與“目標導向”的矛盾中而不易取舍。扮演一個“人際導向”的、比較傾向于會“做人”的主管,要求部屬做事時,往往被員工七折八扣的響應、推拖拉弄得執(zhí)行緩慢;反之,扮演一個“目標導向”、比較傾向于要求“做事”的主管,在做人方面往往因為工作的要求,讓部屬討厭或恨之入骨,失去民心又造成人才流失。那么主管在這個過程中,要“魚與熊掌兼得”有沒有可能呢?
大部分的企業(yè),施行正式績效考核的頻率是一年或半年,較少數(shù)的企業(yè)才會以季或月為考核的頻率?？己说念l率太低,失去了及時性;考核的頻率過高,動員的行政成本又無法負荷。我們都同意考核與獎懲要能兼具及時與具體的重要性,那么主管在這個過程中,要“及時與行政成本兼顧”,有可能嗎?
早在1981年,美國出版了一本迄今銷售超過350萬冊的管理經(jīng)典書——《一分鐘經(jīng)理》( The One Minute Manager),它的概念很淺顯易懂,被經(jīng)理人奉為圭臬。它告訴我們:經(jīng)理人每天只要好好利用這關鍵的三個一分鐘,就能做好對員工的管理與溝通工作。
第一個一分鐘:與員工設定工作的目標
第二個一分鐘:對員工糾正不好的表現(xiàn)
第三個一分鐘:對員工贊賞良好的表現(xiàn)
這三個一分鐘,形成了關鍵的三分鐘,它的重點是:一、每天、每周或至少每個月例行性的施行,不要間斷;二、不需要長篇大論、滔滔不絕,要精簡扼要;三、以共同目標為起始、具體的工作改善要求與糾正表現(xiàn)不良介于其中,以贊賞優(yōu)異的表現(xiàn)作為結尾,使員工最后在一個愉快且受到肯定的雙向溝通中劃下句點,留下努力以赴的正面印象。
這關鍵的三分鐘,它的精髓在于短、持之以恒,目標導向與人際導向兼顧、工作目標制訂與成果考核具備,它化繁為簡的告訴我們,應該怎么讓主管與部屬的溝通,搭上一個良好的橋梁。其實,它更遵循了績效考核的最重要原則——“績效考核是一種手段,而非目的”?？冃Э己耸菫樘嵘ぷ骺冃?所采取的必要指導與糾正手段,而非只是為了打完考績,然后按照考績的結果,用來作為調薪、升遷或發(fā)獎金的計算目的所用。這道理聽來行云流水、理所當然,不幸的是,大部分公司雖然知道這個道理,也日復一日、年復一年地在務實地執(zhí)行,可惜的是,他們完全將考核當作最終“目的”來進行運用,以致于考核對員工來說,只是在工作期末結束的時候,得到表現(xiàn)肯定或是打擊挫折,甚至于是在期末的時候,給員工來個大驚奇(因為考核結果超乎個人的認定!)而不是在最需要工作管理執(zhí)行的過程中,適時的得到指引或糾正。這種考核的效果,對工作表現(xiàn)好、獲得考核佳的員工無異于錦上添花,而表現(xiàn)不良、獲得考核等級差的員工,形同遭到落井下石?？己吮划敵赡康脑谑褂?而不被當成一種及時性矯正的手段在運用,在管理上是失去意義的。
心理學系專業(yè)的人都知道,要做好諮商的工作,最關鍵的部分,不光是要能清晰地表達,而更要仔細地傾聽。許多擔任老板或主管的人,常常犯下這樣的錯誤:在與員工溝通過程中,說得太多,聽得太少,所以即使常常與員工溝通,也不過是讓你的員工,很不厭其煩地再次了解你的想法,對他們而言,往往是老生常談,左耳進右耳出,除了耽誤他們的工作外,不過是老板發(fā)薪水來讓員工聽訓。作為一個主管,有透過這些冗長的溝通,更了解你的員工嗎?有搜集到想聽到的建言嗎?有提供實時而有價值的工作指導嗎?有簡單的知道接下來該怎么做嗎?有清楚的傳達工作改善的要求嗎?有建立共同認同的目標嗎?這是個大問號!
作為一個專業(yè)經(jīng)理人,終其在職場生涯工作的數(shù)十年,都從未間斷的在做管理的工作,但是要能管理得好、管理得恰如其分、兼具管理效益與效率,都必須不斷地學習與自省,這是終其一生不間斷的成長過程與課題。而這三分鐘的內容又該是什么呢?它應該是我們所曾經(jīng)學習到的知識與走過的經(jīng)驗,經(jīng)過思考整理產(chǎn)生出來的看法、建議、方式,特別是與被管理的員工溝通你的想法或感覺。什么是感覺?就是我們的喜怒哀樂愛恨情愁,是身體的直接感受,高興、難過、生氣、傷心、想哭、好惡等等。親友間的對話,與管理是截然不同的,他們在溝通過程中,常常是在談自己的感覺,而大部分的時候,并不期待或不需要我們給他什么建議,只是單純地表示他的情感,這時我們若能“認同他的感覺”,對方一定會有心情被擊中的快感。但是,在與親友交換感覺的時候,我們通常越過了認同對方感覺的這一層,而迅速直接給他們,我們腦袋里的想法或建議,對方的感覺沒被認同,長期下來容易在溝通上產(chǎn)生障礙,這與管理的對話是完全相反不一樣的。如果在管理對話的過程中,加諸過多的感覺,而不是想法與具體的建議,那這種管理是沒有意義的!
例行性的管理好關鍵的三分鐘以外,擔任主管的人,還有一項重要的使命,就是他們還必須“從不同腦袋,找最佳答案”。主管負責帶領團隊,每天遭逢的問題千頭萬緒,有些并非過去經(jīng)驗與知識所能提供解決答案,迫使主管必須不斷思考,并運用不同背景的人找出最佳答案。許多主管習慣扮演萬事通,就是不管問題的宏觀視野或微觀執(zhí)行,都一副“問我就對了”的無所不能,這不但是非常危險的,還會扼殺了員工的思考與創(chuàng)意,因為他們萬事問老板就對了,老板都有主意,只有老板的主意才是對的,因為官大學問大。
主管必須把自己訓練成這樣的人:腦袋里仿佛分門別類地裝置各式各樣的檔案,一按鍵,有用的信息隨時跳出來幫忙。企業(yè)管理團隊決策時,往往也是仰賴已有的經(jīng)驗做判斷,然而全球化或經(jīng)濟狀況的丕變,改變了世界的競爭模式,各領域間的疆界逐漸消逝,化妝品公司歐萊雅邀請藝術背景的員工加盟管理團隊、Google任用天文學博士、頂尖的設計咨詢公司IDEO引入人類學家協(xié)助觀察分析。不同腦袋進入公司所能引起的化學變化,已經(jīng)成為創(chuàng)新的關鍵。
管理關鍵的三分鐘,照表操課,讓正確的管理溝通成為習慣,從此,主管與員工都不再視彼此間的溝通與工作考核為畏途。作者系安元管理顧問公司董事總經(jīng)理
新聞來源：中國企業(yè)家