懂運(yùn)營的HR才是合格的HR

　　今天和各位講的是有關(guān)于運(yùn)營和HR之間的關(guān)系，因?yàn)樽罱诟芏喙镜睦习搴虷R溝通的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)一個(gè)最大的挑戰(zhàn)，也是一個(gè)最大的區(qū)別，很牛的HR和一般的HR區(qū)別就在于此。

　　最近我們一直提倡百萬年薪HRD或者CHO，我認(rèn)識幾個(gè)過去做得特別牛的HRD，這樣的HRD會有幾個(gè)特點(diǎn)：

　　一般都有創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，以前做HR后來創(chuàng)業(yè)，之后再回來做HR，視角跟以前是不一樣的。

　　還有一種是自己沒有直接創(chuàng)業(yè)，但是跟創(chuàng)業(yè)公司一直成長起來的，公司很小的時(shí)候進(jìn)公司，然后跟這個(gè)公司成長起來。

　　這樣的HR跟一般HR的區(qū)別在于，他經(jīng)歷了從小到大，從不規(guī)范到規(guī)范化，可能從十幾個(gè)人到成千上萬人的規(guī)模，所以我們會看到阿里巴巴的彭磊，論專業(yè)度來說他可能沒那么專業(yè)，但是他經(jīng)歷了阿里從最開始創(chuàng)業(yè)到今天的程度，所以他對人力資源的理解是不一樣的，這是有創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷背景的CHO或HRD，相比別人會更有優(yōu)勢。

　　做好HR有三個(gè)要求，第一是你專業(yè)度要特別好，第二是情商要特別好，第三是運(yùn)營要特別好。我們發(fā)現(xiàn)有很多特別牛的HR，他們的專業(yè)度可能并沒有那么強(qiáng)。但是他們的情商、官商，對運(yùn)營的理解可能更深入。

　　首先看一下情商的問題，大家都比較清楚，做HR一個(gè)核心的因素是要在公司里跟不同的人打交道，在公司里怎么樣帶領(lǐng)HR團(tuán)隊(duì)工作，怎么樣跟業(yè)務(wù)部門的副總溝通好，怎么樣跟老板溝通好，這就需要有非常好的情商修煉。

　　第二個(gè)要懂運(yùn)營，這個(gè)概念很多人都講，但真正意義上，到今天為止我也在努力去實(shí)踐這樣的東西，你會發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)特別難的內(nèi)容，因?yàn)檫\(yùn)營的東西可深可淺。

　　比較淺的是，比如我可能互聯(lián)網(wǎng)公司或者在傳統(tǒng)行業(yè)，我以前是做軟件開發(fā)的，我可能對軟件行業(yè)比較熟，這是對一類崗位比較熟的狀態(tài)。

　　另外一種是對公司的整體運(yùn)營比較熟，這兩個(gè)是不一樣的。你的運(yùn)營水平是公司CEO的水平，還是部門經(jīng)理的水平，或者是業(yè)務(wù)主管的水平，這決定著你公司里HR的水平如何，實(shí)際上很多人都是懂一點(diǎn)業(yè)務(wù)，比如我知道公司基本業(yè)務(wù)的存在，某些業(yè)務(wù)是怎么做的，再往上做的時(shí)候可能就不清楚了。

　　所以懂運(yùn)營是區(qū)分初級HR和高級HR的區(qū)別。

　　我經(jīng)常會把初級HR和高級HR的區(qū)別分成幾個(gè)階段：

　　第一種是老板分配什么干什么，上邊讓你做個(gè)東西就去做，至于為什么要做這個(gè)工作，做這個(gè)工作有沒有道理并沒有深究。

　　第二種是相比之下有了HR模塊的意思，可以按照模塊的狀態(tài)工作，今天為止大多數(shù)的人力資源都屬于這個(gè)狀態(tài)，懂一些基本的流程。但是這個(gè)東西做得行不行，做完之后對業(yè)績有沒有幫助大家就說不出來。

　　第三種是不僅懂得一個(gè)模塊，可能要懂得幾個(gè)模塊，同時(shí)能夠做系統(tǒng)的內(nèi)容，這就可以站在更高的角度做人力資源，但是它還是以人力資源項(xiàng)目為主，然后推動人力資源項(xiàng)目。這樣的人力資源看起來很專業(yè)，但實(shí)際上真正的水平不一定那么強(qiáng)。今天為止有一部分的公司能達(dá)到這個(gè)水平。

　　最高水平的HR我認(rèn)為是已經(jīng)開始沒有人力資源，開始基于公司的業(yè)務(wù)成長，基于公司的利潤增長，開始做一系列人力資源的動作，而這其實(shí)是最難的。這里面最重要的核心是你要懂得怎么樣去實(shí)現(xiàn)業(yè)績。換句話說，HR懂運(yùn)營一個(gè)最核心的本質(zhì)是你要知道公司是怎么賺錢的，公司賺錢的邏輯是什么，哪些動作導(dǎo)致了公司可以賺錢，哪些動作導(dǎo)致公司可以做得更牛，這是懂運(yùn)營的HR的一個(gè)基本要求。

　　所以很多HR其實(shí)對此類問題并不熟悉，大部分HR還停留在第一個(gè)階段，只知道公司有哪些業(yè)務(wù)，公司怎么賺錢就不懂了。這就是為什么講有過創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷和沒有創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的HR不一樣所在。

　　什么是運(yùn)營?

　　最近跟一個(gè)朋友公司的老板溝通，我發(fā)現(xiàn)他們做了一個(gè)特別牛的產(chǎn)品，技術(shù)含量特別高，是一個(gè)癌癥早期篩查項(xiàng)目，可以通過尿液檢測這個(gè)人是不是有早期癌癥，這個(gè)產(chǎn)品做得特別好，剛開始招商也特別好，瞬間一下幾個(gè)億的訂貨量就出來了，然而最終的結(jié)果是今天業(yè)務(wù)量并沒有上來。

　　產(chǎn)品、創(chuàng)意、技術(shù)水平都不錯(cuò)，最終沒有取得好的業(yè)績，為什么?

　　這里就涉及一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，過去他們做了一個(gè)東西，他們認(rèn)為我可以把這些貨鋪給經(jīng)銷商就可以變現(xiàn)了，其實(shí)不然，一個(gè)貨到了經(jīng)銷商的手里，并沒有被消費(fèi)者使用，這就是當(dāng)年“李寧”的貨導(dǎo)致大量庫存的原因。

　　其實(shí)做商品的最終核心是要?jiǎng)愉N，要讓商品流轉(zhuǎn)起來，讓用戶用起來。第二個(gè)重點(diǎn)是這個(gè)業(yè)績到底怎么衡量，我認(rèn)為這個(gè)業(yè)績衡量的方法應(yīng)該是被動銷的產(chǎn)品到經(jīng)銷商那里不算。這樣問題就來了，后來我們在探討這個(gè)問題，如何去實(shí)現(xiàn)業(yè)績真正意義上的成長，我告訴各位，這是一個(gè)公司一般HR和高級HR的區(qū)別，一般HR是老板說什么就做什么，高級HR是可以幫助老板實(shí)現(xiàn)業(yè)績的，價(jià)值和價(jià)格也是不一樣的。

　　在運(yùn)營上來說，運(yùn)營有幾個(gè)核心因素。

　　第一，從產(chǎn)品開始。

　　做公司產(chǎn)品是第一位的，如果你的產(chǎn)品做得不夠牛一切都胡扯，開飯店應(yīng)該把飯做得好吃，做電腦的把電腦做得好用等等，最核心的是產(chǎn)品是第一位的，這個(gè)產(chǎn)品可能是一種有形的產(chǎn)品也可以是一種無形的服務(wù)，首先把產(chǎn)品做到位。

　　第二，營銷。

　　一個(gè)公司里如果僅僅有產(chǎn)品沒有一個(gè)好的營銷體系，這個(gè)產(chǎn)品做得好，也不見得能夠有特別好的業(yè)績，如果特別牛的也可以沒有營銷，比如像老字號的餐館，已經(jīng)形成口碑了。

　　第三，必須有足夠的牛人。

　　今天為止大多數(shù)公司的人力資源水平是比較低端的，好的公司人效值會特別好，因?yàn)樗麄兪茿類的戰(zhàn)隊(duì)，很多公司是由B、C類的公司構(gòu)成的，業(yè)績就很難去實(shí)現(xiàn)。

　　第四，激勵(lì)機(jī)制。

　　針對這些牛人有沒有對應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，這也是整個(gè)組織發(fā)展的核心。

　　這就是運(yùn)營中的四個(gè)核心點(diǎn)，聚焦起來就是產(chǎn)品、營銷、牛人、激勵(lì)政策。

　　首先第一個(gè)要做的動作是打造公司的產(chǎn)品，這是運(yùn)營的起點(diǎn)。很多公司在去做項(xiàng)目的時(shí)候，包括做輔導(dǎo)的時(shí)候，一個(gè)核心的思想是從產(chǎn)品線入手開始做，很多HR對此是茫然的，很多HR并不知道什么是華為的IPD流程，并不知道產(chǎn)品經(jīng)理該有什么動作，一個(gè)公司到底誰來行使產(chǎn)品經(jīng)理的職能，一個(gè)公司的產(chǎn)品線該如何打造。這個(gè)其實(shí)特別簡單，我們看過蘋果布斯的故事，你會發(fā)現(xiàn)喬布斯1997年回到蘋果做了幾個(gè)牛的產(chǎn)品，從ipod開始到iphone手機(jī)再到蘋果筆記本。一家公司和另外一家公司的核心競爭就是產(chǎn)品，像三星手機(jī)Note7這次出問題一樣，其實(shí)核心是產(chǎn)品出了問題，相比之下蘋果這次的iphone7就占了一點(diǎn)點(diǎn)優(yōu)勢。

　　反過來講，公司里不管是背后的品牌還是別的因素，都是由產(chǎn)品來體現(xiàn)出來的，每一個(gè)公司真正做得工作是打造核心產(chǎn)品，像我們的課程也是一樣。怎么來評價(jià)這個(gè)產(chǎn)品做的好壞，有一個(gè)最核心的指標(biāo)就是用戶的好評?？从脩舻暮迷u度有多少，比如你買一個(gè)車、訂餐、買一個(gè)電腦，都會特別關(guān)注用戶好評，真正牛的公司，產(chǎn)品做到極致的時(shí)候，營銷的壓力相比之下就會小很多，像我們知道的海底撈，特別牛的餐飲業(yè)，它們打造的是產(chǎn)品口碑，包括酒店行業(yè)也是一樣。這樣形成客戶之間的自主傳播而不是靠廣告。

　　產(chǎn)品中一個(gè)核心指標(biāo)是剛剛我講的客戶好評。另外一個(gè)指標(biāo)是客戶的NPS(凈推薦值)，一個(gè)客戶覺得這個(gè)產(chǎn)品特別好，他是不是向朋友推薦，像聽完我們這個(gè)課一樣，聽完課以后是自己想聽，還是推薦朋友也來聽。商品也是同樣的道理。今天互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代這點(diǎn)特別重要。里面不可避免要考慮的因素是，每一家品牌公司在做的時(shí)候都會涉及到產(chǎn)品的迭代更新，在喬布斯的時(shí)代我們不用擔(dān)心，ipad2出來以后，肯定會比ipad1好很多，新版iphone會比老版好很多。但是喬布斯去世之后，iphone原本的本質(zhì)并沒有提升太多。這中間涉及到一個(gè)每一個(gè)產(chǎn)品的生命周期管理，還有產(chǎn)品迭代速度。行業(yè)做得特別好的公司，無一例外都是把產(chǎn)品不斷迭代。像我們的課程一樣，這邊的課沒有錄完之后，那邊的課已經(jīng)過期了。

　　今天的社會變化很快，用戶的需求變化也很快，所以只有通過不斷迭代滿足更多用戶的需求，這樣的東西出來才會有意義。我們今天需要花時(shí)間打造牛的產(chǎn)品，同時(shí)讓產(chǎn)品不斷升級，這是最關(guān)鍵的動作。但是很多公司的產(chǎn)品線還是停留在老的狀態(tài)里，并沒有出現(xiàn)更新，包括一些新的互聯(lián)網(wǎng)公司也是如此，他們更新的速度不夠快，最后的結(jié)果是瞬間被競爭對手推翻。真正牛的公司是經(jīng)營核心產(chǎn)品的公司，花時(shí)間花重兵來做業(yè)務(wù)的公司。

　　公司里有一個(gè)特別有意思的崗位，叫研發(fā)人員。我們經(jīng)常會聽到一個(gè)很重要的問題，就是怎么去考核研發(fā)人員。考核其實(shí)很簡單，首先跟研發(fā)人員探討，他本身的角色不是研發(fā)而是產(chǎn)品經(jīng)理，當(dāng)每個(gè)人是產(chǎn)品經(jīng)理的時(shí)候，這個(gè)產(chǎn)品的銷售業(yè)績、客戶口碑，這些因素都決定了研發(fā)人員的薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)政策，這點(diǎn)特別重要。在公司里一定要讓每個(gè)研發(fā)人員變成產(chǎn)品經(jīng)理，按照產(chǎn)品經(jīng)理的思維來做。比如互聯(lián)網(wǎng)公司里的編輯就要變成產(chǎn)品經(jīng)理。

　　還有一個(gè)HR要做的核心動作是設(shè)計(jì)研發(fā)產(chǎn)品人員的薪酬激勵(lì)方案，核心的模式是要根據(jù)產(chǎn)品的銷售業(yè)績，根據(jù)他們客戶的表現(xiàn)來去跟產(chǎn)品人員的獎(jiǎng)金績效掛鉤，這樣才能讓產(chǎn)品經(jīng)理打造牛的產(chǎn)品，這塊是很多公司的短板。

　　另外一個(gè)核心的動作是營銷。如果賣不出去東西一切都是為零，如何把東西賣出去是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。所有公司的老板都關(guān)心營銷，因?yàn)闋I銷能直接帶來現(xiàn)金流，東西一賣就有錢了。一個(gè)公司最核心的因素是現(xiàn)金流，如果一家公司虧損都沒有關(guān)系，一旦現(xiàn)金流斷裂就完了，因?yàn)橛泻芏噘Y金成本是需要按月發(fā)放的，比如工資、房租、員工保險(xiǎn)等等，所以必須要有一定的現(xiàn)金流，如果現(xiàn)金流不好這個(gè)公司就很可怕了。這中間開始涉及到一個(gè)銷售的問題，作為HR要懂得什么是銷售。

　　銷售和市場是有區(qū)別的。

　　我總結(jié)下來銷售有四種模式：第一種模式是大客戶銷售，第二種是渠道，第三種模式是針對于個(gè)人端的，第四種是網(wǎng)絡(luò)銷售模式。

　　首先看一下大客戶模式

　　當(dāng)一個(gè)公司的產(chǎn)品是一個(gè)解決方案，或者是一個(gè)大型的商品，它的銷售對象是企業(yè)端，是一個(gè)社會團(tuán)體，這些都統(tǒng)一為大客戶銷售。大客戶的銷售特點(diǎn)是采購項(xiàng)目的決策不是一個(gè)人說了算，而是一套流程，是一個(gè)評審委員會來定的。這中間簽署的都是公對公的協(xié)議。做大客戶銷售來說，最核心的是你能夠去找到這些大客戶，第二個(gè)是把產(chǎn)品賣給他。

　　第二種是渠道，

　　這個(gè)東西我可以放給經(jīng)銷商來做，比如HRBar的微課賣給一家公司，一個(gè)公司買了50個(gè)帳號，這是大客戶。渠道就是要找能帶來業(yè)績和銷量的渠道，你要找非常好的代理商，如果代理商業(yè)績銷售不強(qiáng)渠道就很難做，中間非常難做的是要找到非常好的渠道，同時(shí)能夠有很好的管理。

　　第三種是個(gè)人端，

　　一種是面對面的模式，第二種是互聯(lián)網(wǎng)的模式，面對面像是我們在商場里賣東西，屬于個(gè)人對個(gè)人的銷售模式，購買的時(shí)候是以個(gè)體行為來購買的，這就要求我們做方案的時(shí)候現(xiàn)場抓客戶的能力非常重要。

　　第四種模式是互聯(lián)網(wǎng)模式，

　　我們可以通過一些營銷方案，讓這個(gè)人主動下單，比如今天我買個(gè)耳機(jī)可不像以前一樣，到京東上直接搜一個(gè)耳機(jī)直接下單，中間沒有任何的銷售。這就是互聯(lián)網(wǎng)營銷。

　　這四種銷售模式對于HR而言要特別熟悉。為什么這么講?不同的公司采用的方式是不一樣的，有的公司自己有產(chǎn)品，所以選擇的模式是通過渠道來賣，有的公司自己的產(chǎn)品自己來賣，有的公司做的東西通過互聯(lián)網(wǎng)來賣，有的公司是直接招來一堆員工面對面賣，核心都是怎么把東西賣出去。

　　對HR而言，要做的核心動作是把銷售人員激活，他們?nèi)绾稳プ鰡?，他們的人員選拔，銷售激勵(lì)政策，人力資源部要?jiǎng)?chuàng)造條件做到位，因?yàn)檫@些人員決定公司是不是能有業(yè)績。

　　HR一個(gè)特別核心的因素是幫助業(yè)務(wù)銷售團(tuán)隊(duì)如何構(gòu)建內(nèi)部銷售體系，如何打造一個(gè)狼性的銷售團(tuán)隊(duì)，而且能夠設(shè)計(jì)有針對性的銷售激勵(lì)政策，這是HR一個(gè)核心的工作要點(diǎn)。

　　還有一個(gè)是市場，市場其實(shí)就是品牌管理，比如你去買一瓶水，一瓶是打過廣告的，一瓶是沒打過廣告的，比如說一瓶是恒大冰泉，一個(gè)是阿爾山水，很多人會買恒大，因?yàn)楹愦笞隽藦V告，這就是市場。市場要做的動作是通過品牌的方式增加認(rèn)知度，今天有兩種市場營銷，一種是根據(jù)傳統(tǒng)產(chǎn)品來做，第二種是通過粉絲傳播，今天我講這個(gè)課對我來說是一次分享，但更是一次市場營銷活動，今天我講這個(gè)東西是傳播HRBar和我的品牌，如何構(gòu)建一個(gè)好的市場，市場人員如何激勵(lì)，這都屬于運(yùn)營的核心范疇。

　　前面我總結(jié)下來兩條，一個(gè)是牛的產(chǎn)品，一個(gè)是要有非常好的銷售，這是人力資源核心的工作要點(diǎn)，從運(yùn)營的角度來說這是老板最關(guān)心的，也是HR最需要發(fā)力解決的。

　　還有一個(gè)重點(diǎn)，一個(gè)公司要構(gòu)建高效運(yùn)營的機(jī)制。很多公司做的產(chǎn)品看起來還不錯(cuò)，銷售能力也不錯(cuò)，但是沒有好的業(yè)績，原因是什么?因?yàn)樗麄?+1<2，今天我們做的動作是如何讓一家公司1+1=11，中間最重要的是在公司里打通運(yùn)營機(jī)制，這恰恰是一家公司業(yè)績生存的機(jī)制。

　　比如我們要打造創(chuàng)新的平臺和機(jī)制，一家公司如何構(gòu)建這樣的創(chuàng)新機(jī)制?經(jīng)常去一家公司他們發(fā)現(xiàn)研發(fā)人員是沒有創(chuàng)新的，研發(fā)人員每天都在一起，早晨上班晚上下班，白天沒有分享，中間的時(shí)候大家并沒有把過去做得特別好的東西沉淀出來，時(shí)間長了之后，你就會發(fā)現(xiàn)一個(gè)公司的創(chuàng)新機(jī)制就沒有了。谷歌這樣的公司就有非常有意思的事情，20%的事情是給自己干的，他會規(guī)定很多內(nèi)部的東西。都是創(chuàng)造基于每個(gè)人獨(dú)特性的東西，這是一家公司生存的根本，回過頭來講，你想要打造一個(gè)牛的產(chǎn)品和一個(gè)牛的銷售，核心因素是公司的機(jī)制能不能建立。

　　第二個(gè)因素是我們要看到公司績效管理的因素，很多公司做得不太好，很多公司沒有嚴(yán)格的績效。有人說績效是不是KPI?不見得，績效就是公司業(yè)績怎么得出來的，公司肯定會有一個(gè)數(shù)值，這中間需要構(gòu)建一個(gè)機(jī)制，怎么來去定目標(biāo)，怎么基于目標(biāo)去打仗，出來的結(jié)果怎么在公司里評定。這里就涉及到HR怎么列指標(biāo)，KPI怎么分解下去。很多公司的老板跟我說，你看我們公司做的東西怎么樣，很多公司做的KPI都是很零散的，必須把一家公司的關(guān)鍵部門和KPI做出來，如果做不出來就很麻煩，今天為止99%的HR都不能完整的把KPI設(shè)計(jì)出來，導(dǎo)致的結(jié)果是本質(zhì)工作離一線特別遠(yuǎn)。

　　看HR的水平就是看KPI，就是看你們對運(yùn)營有沒有感覺，對運(yùn)營有感覺的人，他會清楚到每一個(gè)業(yè)務(wù)部門的職能具體是做什么的，應(yīng)該對什么負(fù)責(zé)。很多公司的市場營銷變成了公司的宣傳小組，但是真正意義上市場團(tuán)隊(duì)對公司的銷售業(yè)績并沒有特別大的提升，這是今天為止很多公司的現(xiàn)狀，這是一個(gè)悲哀，做了這么多東西跟公司整個(gè)業(yè)績并沒有關(guān)聯(lián)。

　　我們在運(yùn)營的角度來說，你要明白管控機(jī)制，比如銷售要不要開晨會，做得不好的人怎么處理，做得好的人怎么獎(jiǎng)勵(lì)，經(jīng)驗(yàn)怎么傳承，里面有一整套運(yùn)營方法。

　　真正評估一個(gè)HR做得好壞與否，核心因素是你能不能為組織業(yè)績提升貢獻(xiàn)力量，比如你幫公司找牛人，讓公司干掉不合適的人，我發(fā)現(xiàn)公司業(yè)績不好的原因是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的人員就是有問題的，人員無法保證業(yè)績實(shí)現(xiàn)，可怕的事情是公司的人力資源部門對此沒有任何反應(yīng)，他還是忙活著自己所謂的事情，沒有從運(yùn)營的角度來考慮問題。還有流程的問題，公司數(shù)據(jù)化的問題，以及公司如何開會的問題。

　　這些加起來共同構(gòu)成了高效運(yùn)營的機(jī)制，今天我們在做的時(shí)候必須要花時(shí)間做一個(gè)核心動作，打造一個(gè)運(yùn)營機(jī)制，這個(gè)運(yùn)營機(jī)制做起來的時(shí)候人力資源就有意思了。

　　HR在公司都要操作年底的績效考核，今年做得不好明年如何改善，很多人都手足無措，很多人就是寫了一點(diǎn)表做了一點(diǎn)東西，或者說寫了一個(gè)東西做得不徹底，真正意義上HR要做的動作就是發(fā)動變革，當(dāng)一個(gè)公司業(yè)績并不是特別好的時(shí)候，公司引入你之后，希望通過你的努力讓公司的業(yè)績變好，舉個(gè)例子，假設(shè)給你100萬，但是你可以讓公司的業(yè)績增長30%，公司一年收入假設(shè)有5億，通過你的努力能漲到6.5億，給你100萬就很值。各位的身家是你能給公司帶來什么決定的，如果你只能做一些基本的工作，一個(gè)月領(lǐng)的錢5000元就夠了，因?yàn)榻o多了也是浪費(fèi)。

　　我想告訴各位一個(gè)核心的因素是，HR要把組織業(yè)績提升和個(gè)人工作重點(diǎn)掛在一起，這時(shí)候你就值錢了。我給很多HR的建議是你要改變自己的狀態(tài)。HR存在的真正價(jià)值是如何圍繞提升業(yè)績來做。

　　首先我們分析原因，一家公司業(yè)績不好95%的原因是因?yàn)槔蠁T工沒有被激活，一家公司里最大的挑戰(zhàn)就是公司有很多老員工，老員工已經(jīng)跟老板很長時(shí)間，這些人在公司的位置很高，但是這些人沒有被激活，他們還是按照老套路工作，HR第一個(gè)動作就是要激活老員工。

　　核心的方案應(yīng)該怎么做?有很多人說我建議裁員，不是這樣，只靠裁員的方式不能解決核心問題，很多時(shí)候一些老員工沒有被激活的原因是因?yàn)檎邲]到位，像我們在1978年之前，大家都在公社里，每天都在革委會領(lǐng)導(dǎo)下，每天大家做一個(gè)事，沒有人想著改革開放，但是到后來就有人不安分了，于是有了改革開放。

　　中間的核心因素是政策，走到今天為止，中國就是因?yàn)橛辛烁母镩_放，如果沒有改革開放，我們今天還會像朝鮮人民一樣生活。同樣一家公司為什么你的公司業(yè)績不好，老員工沒有被激活，公司里整個(gè)的狀態(tài)有問題，原因是因?yàn)檎哂袉栴}，公司的政策并沒有鼓勵(lì)牛人玩命干，允許老員工擺老資格，一個(gè)老員工在公司里混日子也能拿到獎(jiǎng)金，最終的結(jié)果就是大家都不干活了。HR要花時(shí)間做的動作是必須在激勵(lì)政策上做文章，要改變公司的激勵(lì)模式。

　　我們一般會建立PK的方式，把業(yè)務(wù)拉出來讓大家PK，通過PK能夠讓團(tuán)隊(duì)被激活，第二個(gè)是我們要把業(yè)務(wù)單元縮小，要去除行政化，我們要讓每一個(gè)產(chǎn)品參與到PK里，人都是有斗志的，老員工也是一樣，很多人認(rèn)為他們好像沒有什么，其實(shí)不是這樣，如果做得好他們很容易被激活。HR要幫公司招合適的牛人進(jìn)公司，還有一個(gè)是干掉不合適的人。

　　我們經(jīng)常會提ABC類員工，對于一個(gè)公司而言最大的挑戰(zhàn)是有C類員工不清理，A類員工不夠，B、C類員工在一起只能做B、C類的產(chǎn)品和業(yè)績，把A類員工就蠶食了。我們要打造A類員工戰(zhàn)隊(duì)，人不在于多。如果HR水平夠高，能夠跟老板直接對接，去策劃如何改變業(yè)績提升，我做輔導(dǎo)的時(shí)候都是跟老板在一起研究變革一家公司的業(yè)績，從這個(gè)角度入手做HR的工作，每個(gè)動作都是有效的，從一個(gè)點(diǎn)開始入手，逐步把內(nèi)部激活機(jī)制做出來，一步步把它完善到位。公司里的財(cái)務(wù)怎么處理我不太關(guān)心，因?yàn)檫@跟完成高的組織業(yè)績沒有關(guān)系。直接盯銷售、研發(fā)經(jīng)理、產(chǎn)品，如果銷售比較弱，HR就對銷售人員進(jìn)行培養(yǎng)，半年時(shí)間以后銷售員工的戰(zhàn)斗力就會好很多。

　　懂運(yùn)營其實(shí)是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，像我現(xiàn)在為止，我做運(yùn)營有8年的時(shí)間，之前我過去有10年的經(jīng)驗(yàn)，只有自己沖在一線，對運(yùn)營的理解才是不一樣的，只看書上講運(yùn)營是不行的。

　　今天我講運(yùn)營，包括看待一個(gè)公司做業(yè)績的時(shí)候我很清楚，很多HR我都給他自己一個(gè)建議，自己投點(diǎn)錢注冊一個(gè)公司，這也沒有什么難的，只要不開跟公司業(yè)務(wù)相近的。給自己定一個(gè)小目標(biāo)，今年要做20萬的業(yè)績，你看看怎么做，你就會發(fā)現(xiàn)思考的角度瞬間就會改變，當(dāng)你真正做一家公司做一個(gè)業(yè)務(wù)的時(shí)候，思考的點(diǎn)完全不一樣。第二個(gè)事情是你真正站在一個(gè)股東、老板的角度思考一個(gè)公司如何調(diào)整，當(dāng)你有了這條的時(shí)候，角度也會不一樣。

　　一個(gè)HR想要升值，增值的部分一定是非HR本身外的業(yè)務(wù)視角帶來的。一個(gè)優(yōu)秀的HR必須懂高情商，還需要系統(tǒng)學(xué)習(xí)有關(guān)企業(yè)運(yùn)營、最新HR觀點(diǎn)等一系列內(nèi)容。