利用員工提高內(nèi)部效率,無印良品的人才法則

訊石光通訊網(wǎng) 2016/10/28 9:46:32

  員工手冊,大家都可以更新

  在公司的內(nèi)部網(wǎng)上,無印良品做了一個員工內(nèi)部提案的平臺,一線的任何員工,店長也好,店員也好,都可以通過平臺一起完善一個工作手冊,手冊內(nèi)容與店面執(zhí)行內(nèi)容相關(guān)。

  一線員工可以通過內(nèi)部網(wǎng)站,向公司提出他的見解,然后由區(qū)域經(jīng)理確認,再由公司總部確認,之后馬上就把這個東西編寫到最新的手冊里面,同時要求公司的工作流程做相應的改變。

  而無印良品是一個國際化的企業(yè),雖然這個手冊是在日本被提出來的,但是必須要在全球統(tǒng)一化。所以每一個國家,都要有自己的一個員工手冊。企業(yè)的經(jīng)營本身有很多當?shù)氐奶攸c,所以員工手冊大概只有一半的內(nèi)容是全球通用的,剩下的一半要根據(jù)各個國家的情況進行修訂。全世界的各個國家都有自己的員工手冊,而且各不相同。

  這個員工手冊的實行很好地提高了公司的內(nèi)部效率,極大地節(jié)省了人力和時間。

  輪崗培訓,人才放到最合適的位置

  無印良品是終身雇傭制,有人才委員會這樣一個體系,一個大學畢業(yè)生,大概22歲,畢業(yè)之后進到公司,大概要在公司干40幾年,要通過崗位教育、輪崗等各種方式來培養(yǎng)他。而這個就要通過人才委員會來實現(xiàn),這一塊的培養(yǎng)能占到整個人培養(yǎng)的80%。

  無印良品的員工在公司里面受到的培訓分三個構(gòu)成,分別是10%、80%和10%:

  10%是工作手冊學習的占比,是基準,最簡單基礎(chǔ)的事;80%是通過在公司崗位上的培訓,即在工作現(xiàn)場內(nèi),上司和技能嫻熟的老員工對新員工們通過日常的工作,對必要的知識、技能、工作方法等進行教育的一種培訓方法;最后10%就是對員工的專門培訓,公司內(nèi)部培訓課程,這三部分構(gòu)成了無印良品對員工的教育。

  那么無印良品的領(lǐng)導層如何培養(yǎng)?如果說來了100個新員工,最后有可能成為領(lǐng)導的只有20%,如何培養(yǎng)或挖掘出這20個人?通過公司的各種輪崗、調(diào)崗的配置,崗位配置來培養(yǎng)。

  公司里非常重要的崗位要培養(yǎng)后繼人才,這是人才儲備。比如說銷售本部的本部長,能夠擔任這一職務(wù)的人如果能占到公司人數(shù)的10%。這種是儲備用的明天的人才,是鮮有存在的員工。

  這是第一類人才,潛能高,表現(xiàn)也很好。

  第二類人才能力稍微低一點,是合格,但是表現(xiàn)、評價結(jié)果非常好。這些人能夠成為公司一個非常重要的中層,是部長級的儲備,其實也最多占到公司員工的10%左右。

  第三類人才是能力很高,表現(xiàn)合格,這種人才就叫課長級別的人才侯選。

  但絕大部分,60%左右員工是第四類人才,是非常普通的員工,但是非常重要。第五類人才是需要對他進行特別關(guān)照的,需要通過改善他的工作能力的員工,一般在公司里面占到5%,最多不會超過10%。

  重視人才配置

  松井認為,人才配置就是讓什么樣的人去什么樣的部門,不僅對公司業(yè)績有很大的幫助,還有益于個人成長和發(fā)展。

  另外人才培養(yǎng)委員會在當時還有一個工作,公司在日本的中層干部中,有20%的人會有機會到海外去學習輪崗,學習海外的經(jīng)驗。確實,既然已經(jīng)決定了要進行全球化,這一步是必須要做的。

  海外輪崗促使全球各個公司和總部的聯(lián)動變得更加密切,這些中層管理者,在學習輪崗的同時,不僅獲取了豐富的經(jīng)驗,還能夠直接解決海外公司海外店鋪上的問題,很好地增強了中基層的管理能力金和海外店鋪問題的妥善解決。

  來源:HRCouncil

新聞來源:HRCouncil

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