任正非：紅過十分就成灰 華為正處盛極必衰時期

　　ICCSZ訊 任正非的每次內(nèi)部講話，都會在互聯(lián)網(wǎng)廣為傳播，引發(fā)轟動。在這篇文章中，我們再一次領教了任正非的“發(fā)散性思維”，從這些內(nèi)容中也可感受到，自華為創(chuàng)建以來，任正非就是它的“保健醫(yī)生”，他高超的醫(yī)術，確保了華為一直以來的肌體健康。本文來自IT時代周刊。

　　參加這次研討會，我也很興奮，組織者做得比我想像得好。這次研討最終會出來一個什么樣的結果，我也不清楚。我們追求的是過程而不是結果，在過程中去認識這個規(guī)律，若一百年后還未討論明白，說明一百年后我們還在活著。世界上沒有一成不變的真理，任何規(guī)律都隨時間和空間改變的。這次通過大家總結出來的管理思想，這個思想再通過你們及更多的干部去傳承，以這個思想為基礎，再去制定各項制度，確保相對正確的思想穩(wěn)定落地，我們?yōu)槭裁床荒芾^續(xù)成功下去呢?

　　一、開放、妥協(xié)、灰度

　　這句話我是幾年前對美國一個政治家說的，主要不太贊同美國的單邊主義，太強勢、太霸權，也許它弱勢一點，不僅世界和平，而且擁護它的人更多。大家都往后退一些，才能夠形成穩(wěn)定的結構?？粗A為慢慢地也強大起來了，我們有些干部生長的驕嬌二氣，越來越像美國，霸氣也在我們的干部中滋長，我們要學會示弱。

　　09年在市場工作會議上我講了“開放、妥協(xié)、灰度”，沒有出紀要，后來網(wǎng)上流傳，怕不準確，我親自修改后，以總裁辦郵件發(fā)出，以定正誤。開放、妥協(xié)、灰度還是一個不成熟的概念，但文章反映了我的真實思想，希望領軍的干部多讀讀。我們要深刻理解客戶，深刻理解供應伙伴，深刻理解競爭對手，深刻理解部門之間的相互關系，深刻理解人與人之間的關系。任何強者都是在均衡中產(chǎn)生的。

　　二、以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗

　　這是我們二十多年悟出的道理，是華為文化的真實。我們所有的一切行為都歸結到為客戶提供及時、準確、優(yōu)質、低成本的服務。以客戶為中心，道理不用多說了，沒有客戶我們就餓死了。以奮斗者為本，其實也是以客戶為中心。把為客戶服務好的員工，作為企業(yè)的中堅力量，以及一起分享貢獻的喜悅，就是促進親客戶的力量成長。

　　長期艱苦奮斗，也是以客戶為中心。你消耗的一切都從客戶來的，你的無益的消耗就增加了客戶的成本，客戶是不接受的。你害怕去艱苦地區(qū)工作、害怕在艱苦的崗位工作，不以客戶為中心，那么客戶就不會接受、承認你，你的生活反而是艱苦的。當然，我說的長期艱苦奮斗是指思想上的，并非物質上的。我們還是堅持員工通過優(yōu)質的勞動和貢獻富起來，我們要警惕的是富起來以后的惰怠。但我也不同意商鞅的做法，財富集中，民眾以饑餓來驅使，這樣的強大是不長久的。

　　三、我們強調(diào)以責任結果為導向的組織與干部考核機制，這也是以客戶為中心

　　我們的中高級干部要學會經(jīng)營組織，學會以組織行為去推動進步，增強組織彈性。我們已經(jīng)在航空母艦上了，但有的高級干部手里還握著槳。不善于運作組織就是高成本，最終會轉嫁給客戶。

　　我們的待遇體系，是基于貢獻為準繩的。我們說的貢獻和目標結果，并不完全是可視的，它有長期的、短期的，有直接的、間接的，也包括戰(zhàn)略、虛的、無形的結果。因為只有以責任結果為導向才是公平的，關鍵過程行為考核機制，與此沒有任何矛盾。關鍵過程行為與成功的實踐經(jīng)驗，有價值的結果，是一致的。不能為客戶輸出任何有益結果的能力，我們是不承認的，這就是我們多年來不承認茶壺中餃子的原由。無論你人格如何高大，品德如何高尚，學問如何淵博……，你得到人們承認的，一定是通過一定形式表現(xiàn)出來的。我們強調(diào)以責任結果導向來選拔干部，如何避免偏見和短視，確實是一件非常難的事情，它考驗著各級干部。善于處理這些事情的人，就更有可能成長為高級干部。如何包容那些遲發(fā)的天才，是一件更難的事情，不然你怎么會是領袖人物呢?那些一次就將事情做好，表面上工作很輕松的員工，是潛能很大的苗子，黨委及各級組織要幫助他們成長。我們要去除不能為客戶創(chuàng)造價值的多余動作，我們要警惕劣勝優(yōu)汰。世界上最難管理的是人，為什么你不行?多么難得的機會，你怎么不努力去迎接這個挑戰(zhàn)。

　　四、要理解深淘灘，低作堰的深刻哲理

　　二千多年來，李冰父子的這條治水哲理，使都江堰保存至今天。而同時代的巴比倫空中花園、羅馬水渠都已蕩然無存。深淘灘、低作堰可以不可以理解為，把做到質量優(yōu)、成本低、服務好的困難留給自己，把由此帶來的利益和方便多讓一些給別人。我們是否要追求利益最大化?為什么要這么快地榨干人生的價值?資本的最大特點就是追求利益的最大化，如果我們有一天也進入資本市場，那時我們能否克服我們的貪婪，不去追求利益最大化，不快速地走向滅亡呢?現(xiàn)在我們內(nèi)部的考核中也有局部利益最大化的現(xiàn)象，而沒有考慮到端到端流程的全局觀。我們的利益最大化，就意味著客戶、合作伙伴的利益受到擠壓，他們?yōu)槭裁匆淌堋?/p>

　　我們的高級干部一定要克服自己的貪婪，管理好自己的欲望，特別是組織欲望，那樣就沒有什么擺不平的內(nèi)外矛盾。為什么客戶這么喜歡我們，是因為我們二十多年信奉深淘灘、低作堰的真理，這條真理指導我們處理客戶關系，改善商業(yè)生態(tài)環(huán)境，改善內(nèi)部關系……，堅持誠信對待客戶，我們實際上獲得了最大的收益。我們的奮斗，主觀上是為了客戶，因為我們一切工作的出發(fā)點，就是為了客戶，最后的收益是我們客觀獲得生存。當一個領導不把功勞歸于自己，能夠公正評價屬下與協(xié)作部門的貢獻時，就一定會煥發(fā)出群體巨大的力量，難道還有什么不能勝利的嗎?其結果最大的受益者反而是你，這就是無私是最大的“自私”。

　　五、干部政策要遵循正確的導向

　　堅持正確的干部選拔、使用、管理與培訓機制，使我們的力量生生不息。堅持正確的干部管理與制衡機制，使我們的事業(yè)長盛不衰。

　　堅持最簡單最有效的管理，是及時、準確、優(yōu)質、低成本交付的基礎。不要把工作復雜化，不要強調(diào)多難來選拔干部，要強調(diào)做好事來識別干部。我們要堅持從成功的實踐中選拔干部。猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡，這不是唯一的選拔方式，但是重要的形式，我們不要教條化、僵化。

　　我們鼓勵員工到艱苦地區(qū)、艱苦崗位上去工作，他們要堅持自我激勵，自我進步。但組織也要關懷他們，堅持不讓雷鋒吃虧的價值導向，促進一代又一代的新人成長。

　　我們要熟悉使用權與管理權相分離的干部管理制度，以保證建議權/建議否決權、評議權/審核權、否決權/彈劾權三權分立的制衡制度的實施。但我們擔負監(jiān)管任務的干部，不可太激進，寧可你們右一些，凡事打個七折，也不要做矯枉過正的事情，以免留下后遺癥，這樣才能保持隊伍的健康穩(wěn)定。

　　實行長期激勵與短期激勵相結合的機制，促進干部使命感、責任感的形成。我們要重視那些有成功實踐經(jīng)驗，并無私奮斗的員工，優(yōu)先選拔他們，這就是我們不能讓雷鋒吃虧的假設。

　　六、干部要擔負起公司價值觀的傳承

　　思想權和文化權是企業(yè)最大的管理權，思想權和文化權的實質是假設權。我們這次討論修改的管理大綱，就是探索一個科學的假設。

　　從華為過去二十多年所取得的成功和挫折經(jīng)歷中總結華為在人力資源管理方面的價值觀、思想方法和管理原則，以識別那些未來能夠支撐華為長期成功的人力資源管理的關鍵要素，以及那些未來可能導致華為走向失敗的潛在風險。

　　通過廣泛的開放研討，使這些指導華為成功的管理哲學獲得組織內(nèi)外廣泛的理解與共識，深入人心。要通過總結，讓未來的接班人學習、理解、傳承公司管理思想，以指導和幫助華為繼續(xù)活下去，實現(xiàn)長治久安。

　　一個企業(yè)怎樣才能長治久安，這是古往今來最大的一個問題。我們要研究推動華為前進的主要動力是什么，怎么使這些動力能長期穩(wěn)定運行，而又不斷自我優(yōu)化。大家越來越明白，促使核動力、油動力、煤動力、電動力、沼氣動力……一同努力的源，是企業(yè)的核心價值觀。這些核心價值觀要被接班人所確認，同時接班人要有自我批判能力。接班人是用核心價值觀約束、塑造出來的，這樣才能使企業(yè)長治久安。接班人是廣義的，不是高層領導下臺就產(chǎn)生個接班人，而是每時每刻都在發(fā)生的過程，每件事、每個崗位、每條流程都有這種交替行為，是不斷改進、改良、優(yōu)化的行為。我們要使各個崗位都有接班人，接班人都要承認這個核心價值觀。

　　“紅過十分就成灰”，華為正處于一個盛極必衰的階段。我們也要看到我們的對手中有很多精神值得我們學習。價值觀都是對立統(tǒng)一的，沒有絕對的正確，希望通過這次研討，能夠把指導我們成功的管理哲學總結得更加清晰，更加系統(tǒng)，邏輯關系更加嚴謹。